[Tribune] Orientation Client : le temps de l'approche intrapreneuriale !

Le thème du « client roi » est pour le moins ancien... La maxime « Le client a toujours raison » possède sa fiche Wikipédia^[1] : elle a été popularisée dès la fin du XIXe siècle par des propriétaires célèbres de chaines de magasins comme l'anglais Harry Gordon Selfridge ou l'américain John Wanamaker.

Les grands économistes du siècle dernier n'avaient pas manqué de s'y intéresser. Citons Ludwig Von Mises (1881 - 1973), figure de l'école autrichienne d'économie (dite aussi école psychologique), qui écrivait dans son célèbre traité l'Action Humaine (1949)^[2]. « Les consommateurs fréquentent les magasins où ils peuvent acheter ce qu'ils veulent aux meilleurs prix. Leurs achats ou leur abstention décident de qui doit posséder et diriger les ateliers et les fermes. Ils enrichissent des pauvres et appauvrissent des riches. Ils déterminent avec précision ce qui doit être produit, de quelle qualité et en quelle quantité. Ce sont des patrons impitoyables, pleins de caprices et de fantaisies, versatiles et imprévisibles. Pour eux rien ne compte que leur propre satisfaction. Ils ne se soucient pas le moins du monde des mérites passés et des situations acquises. Si quelque chose leur est offert qui leur plaise davantage ou qui soit moins coûteux, ils désertent leurs anciens fournisseurs. »

Rémi Baitiéh, le Directeur de Carrefour France, toujours incisif sur la primauté du client, pourrait tenir aujourd'hui les mêmes propos ! Pourquoi, des dizaines d'années plus tard, de nombreuses entreprises éprouvent-elles le besoin d'insister autant sur l'importance du client ? L'objectif de la démarche est connu. Les slogans sur le client roi et les initiatives des entreprises pour acculturer les collaborateurs visent à rappeler l'importance de satisfaire les clients pour les fidéliser, maintenir et augmenter le chiffre d'affaires, gagner des parts de marché, soigner la réputation et le bouche à oreille, dans une période où la concurrence est rude et amplifiée par les ruptures technologiques.

En revanche, les causes profondes qui expliquent le besoin d'insister encore et toujours sur la prépondérance du client sont moins abordées.

Première cause : l'oubli.

L'oubli est l'ennemi numéro 1 des entreprises apprenantes. « La culture, c'est ce qui demeure dans l'homme lorsqu'il a tout oublié », disait Edouard Herriot. Alors il en faut des heures de formation, de séminaires et de conférences pour espérer que le sens du client reste bien ancré dans l'ADN des entreprises ! J'avais abordé le sujet de l'oubli dans un précédent article^[3].

La seconde cause relève de la sociologie des organisations.

Et si certaines structures organisationnelles étaient moins orientées Client que d'autres ? Octave Gelinier (1916 - 2004), l'un des principaux « influenceurs » français du management dans les années 60-70, qui a vulgarisé les théories issues des USA, avait classifié la « physiologie » des entreprises en quatre familles dans son essai "Le secret des structures compétitives " paru en 1966^[4] (il fut à cette occasion sans doute le premier à introduire le mot « management » en France !).

Gelinier distinguait 4 modèles : 1) la bureaucratie « à la française », 2) le « management » moderne, 3) l'entreprise privée traditionnelle et 4) la structure de transition de type latin. Attardons-nous sur les deux premières catégories qui intéressent le plus Gelinier comme le souligne le sous-titre de l'ouvrage cité : Management ou bureaucratie ?

La bureaucratie « à la française » était vivace dans les années 60 dans les sociétés nationalisées^[5] ou proches de l'état : entreprises nationalisées sous la 3ème République ou entre 1944 et 1946. Et c'était sans compter la grande vague de nationalisation de 1982 qui fit passer plus de 700 000 personnes du privé au public dans les secteurs industriels et bancaires.

Gelinier s'inspire alors des travaux du grand sociologue français Michel Crozier^[6] selon lequel la bureaucratie s'applique aux organisations qui présente un « haut degré de formalisation rigide et une grande résistance aux changements ». En France, la culture bureaucratique provient de la tradition centralisatrice (sous l'ancien régime dès Louis XIV, le jacobinisme sous la révolution, Napoléon 1^er qui créa la fonction publique unifiée moderne...). La structure d'une bureaucratie est essentiellement hiérarchique, la formalisation écrite y est poussée jusqu'au moindre détail ; la division du travail et la spécialisation par fonction y sont fortement développées, les relations humaines impersonnelles, les castes règnent (sélection par les études...). La sécurité de l'emploi, la puissance des organes de représentation du personnel, la faible place laissée à l'initiative des employés caractérisent encore ces organisations.La situation de monopole y est prégnante et en conséquence « on trouve une certaine indifférence à l'égard du public desservi ». Le client y est donc mal loti.

Le sociologue des organisations, François Dupuy, disciple de Crozier, établit un diagnostic similaire dans son ouvrage au titre éloquent Le Client et le Bureaucrate^[7]publié en 1995! Il considère que l'organisation bureaucratique représente un frein dans un univers de concurrence où le client devient de plus en plus exigeant. Il y introduit une idée contre intuitive : beaucoup de personnes aiment travailler dans des univers bureaucratiques qui permettent d'éviter la dépendance aux autres et la confrontation puisque l'initiative en dehors de sa sphère de responsabilité est strictement limitée par l'application des règles internes.

L'économiste Jean-Jacques Rosa explique pour sa part que dans les entreprises fortement hiérarchiques et centralisées, la « soumission aux ordres et la pensée unique sont de règle dans la hiérarchie au lieu que l'autonomie et la recherche individuelle d'idées originales et compétitives s'imposent à qui veut survivre sur le marché »^[8]. Il ajoute que « ceux qui sont les plus proches de la culture du marché dans les organisations hiérarchiques sont les commerciaux, les vendeurs, qui passent leur vie au contact de la clientèle et des compétiteurs et non pas dans la pensée unique de la pyramide administrative. Mais ce sont également ceux dont le prestige est le plus faible dans la société managériales ».

Le « management » moderne, qui semble être le seul compétitif à long terme, est le second type de structure décrit par Gelinier. C'est bien sûr le mode de management qui constitue le quotidien d'une majorité de salariés en France des moyennes et grandes entreprises. Il prend son essor au lendemain de la seconde guerre mondiale quand les élites françaises se rendent compte de l'efficacité des méthodes en provenance des USA.

Par exemple, Claude Bébéar fondateur du leader de l'assurance AXA, au début de sa carrière dans le Groupe des Anciennes Mutuelles de Rouen (ancêtre d'AXA) se familiarisa au management moderne lors de son expatriation au Canada entre 1964 et 1966. A son retour, les cadres à potentiel du Groupe se confrontèrent aux techniques de management, notamment grâce à la lecture d'ouvrages... de Gelinier^[9].

La valeur numéro 1 du management moderne est l'efficacité ; les critères de mesures sont le profit et l'expansion. Ce système est « adaptatif, créatif et compétitif ». Direction par objectif, spécialisation par fonction, relations chefs-subordonnés structurées et personnalisées (délégation de responsabilité, entretiens annuels, dialogue encouragé, notion de « coaching » pour les jeunes...), mobilité des dirigeants (système de sanction / récompense...), initiatives et prises de décision en partie décentralisées caractérisent ce système désormais à maturité.

Certes son fonctionnement est formalisé, avec beaucoup d'écrits (procédures, budgets, comptes-rendus...) mais comme le souligne Gelinier, contrairement à la bureaucratie, le corpus écrit d'une entreprise au management moderne évolue au fil du temps en cas de besoin.

Et en matière de client ? Le principe de concurrence y est admis sans restriction. Aussi, pour délivrer un meilleur service, « l'étude systématique des besoins des clients, l'innovation, la remise en question de tous les éléments de l'entreprise » y sont de mise ; autrement dit le marketing y a toute sa place.

Comme toute tentative de catégorisation (en psychologie par exemple), l'approche de Gelinier est simplificatrice. Toute entreprise possède naturellement des attributs relevant des différentes catégories définies. Cela signifie donc qu'une part de bureaucratie existe peut-être dans votre organisation et constitue un handicap probable à l'épanouissement de l'orientation client !

Troisième cause : l'impact réglementaire

Près de 60 ans après la parution de l'ouvrage de Gelinier, nous pourrions penser que le « management » moderne a définitivement pris le dessus sur l'entreprise « bureaucratique ». C'est sans compter sur la réglementation. Comme le soulignait Ludwig Von Mises, qui consacra en 1944 un ouvrage au sujet, Bureaucratie^[10], l'intervention de l'état dans la vie des entreprises privées, oblige ces dernières à « adopter une organisation bureaucratique ». Il se trouve que ces dernières années, le développement de la régulation et la multiplication des strates de production de textes réglementaires et de normes sont florissants. Cela provient en général de bonnes intentions visant notamment à protéger les consommateurs souvent de façon préventive. Ne comporteraient-elles pas cependant des risques exogènes en termes d'orientation client ?

Si l'on tient pour acquis la position de Mises, accepter sans rechigner l'intervention de l'état au travers de la réglementation et clamer en parallèle le prima du client au sein de son entreprise ne relèverait-t-il pas d'une forme de schizophrénie ?

Quatrième cause : l'amplification de la bureaucratie par la technologie !

Gelinier dans les années 60 n'avait pas anticipé la quantité d'informations numériques que chaque employé traiterait chaque jour au XXIème siècle. Ces flux dépassent les capacités de traitement des humains comme le souligne le dirigeant d'entreprises numériques (ex CEO de Microsoft France) Christophe Aulnette^[11]. Cela crée d'après lui une « dette digitale » dans les entreprises « qui empêche l'innovation, la créativité, la pensée stratégique » de se développer. D'après cet expert, 57 % du temps passé par les collaborateurs est dédié à la communication (mails...).

Dans ce flux continu d'informations, il y a une part certaine d'actes relevant de la bureaucratie : formulaires, tableaux à compléter, questionnaires etc... « La France est un pays extrêmement fertile : on y plante des fonctionnaires et il y pousse des impôts.» disait Clémenceau. N'y pousseraient-ils pas désormais aussi des formulaires informatiques à profusion ? Certes, parions que les IA génératives, comme Chat GPT, feront gagner un temps précieux mais elles peuvent aussi déculpabiliser encore plus les « bureaucrates génératifs » ! Pourquoi se priver de créer un nième formulaire qui capte des minutes de cerveau disponible, si son traitement parait rapide, simple, user-friendly !

Même interrogation concernant le télétravail. Cette nouvelle forme d'organisation s'est déployée grâce aux technologies désormais matures, notamment les applications de communication collaborative (comme Teams ou Google Meet)... Comme l'a montré l'enquête^[12] menée en 2020 par François Dupuy (déjà cité), l'universitaire Cécile Roaux et le consultant Sébastien Olleon, lors des confinements, le télétravail a été un facteur d'autonomie et de maîtrise de leur temps pour les salariés et une période de relégitimation de leur rôle pour les managers de proximité.

Ces derniers ont su faire preuve de débrouillardise (voire de « désobéissance organisationnelle » en raison du contournement parfois nécessaire des règles en vigueur !) et de responsabilité pour délivrer des résultats et être à l'écoute de leurs collaborateurs. La crise du Covid a été en quelque sorte un laboratoire permettant de tester les solutions fondées sur la confiance et la coopération prônées par François Dupuy dans sa trilogie Lost in management^[13].

Pour autant le revers de la médaille se profile déjà... Sébastien Olleon dans une tribune publiée dans Les Échos^[14] s'interrogeait dès 2021 sur l'éventualité d'une nouvelle vague de bureaucratie si les instruments de contrôle et de process se généralisaient pour « encadrer » le télétravail...

Cinquième cause : la crise de bureaucratie dans le modèle de Greiner

Et si la bureaucratie, cette ennemie du client, était tout simplement inévitable dans une grande organisation même privée ? Larry E. Greiner, économiste et professeur de management a théorisé en 1972 le cycle de vie d'une entreprise, avec des phases successives de croissance et de crise^[15].

Le modèle de Greiner : 5 étapes de la croissance d'une entreprise^[16]

Greiner identifie la crise de bureaucratie qui apparaît après une période de « croissance par coordination » où l'entreprise consolide son organisation par un excès de formalisme (indicateurs, tableaux de bord, respect des règles et procédures, multiplication des contrôles). Les équipes perdent alors en autonomie et responsabilité. Cette crise de croissance constitue un facteur endogène en matière de développement de la bureaucratie.

Cette théorie fait écho à celle de la technostructure de l'économiste américain John Kenneth Galbraith, exposée dans son ouvrageLe Nouvel État industriel[17].

La technostructure constitue une étape du développement des grandes entreprises marquée par l'augmentation du pouvoir collectif des techniciens et des cadres, au détriment des propriétaires, souvent dans un contexte de dilution des capitaux entre les héritiers et / ou de cotation en bourse de l'entreprise. L'une des conséquences de la mainmise de la technostructure est d'imposer peu à peu ses choix aux clients plutôt que d'être à leur écoute.

Quelles solutions pour favoriser une culture client ?

Traiter ces causes passe par une pluralité de solutions...

Quid du lobbying ?

S'agissant des facteurs exogènes et de leurs effets collatéraux sur l'organisation, on touche aux rapports entre l'entreprise et la politique, au sujet sensible du niveau de protection assuré par l'État. On pourra se référer aux essais Big Mother psychopathologie de la vie politique^[18] de l'énarque et psychanalyste Michel Schneider ou La grande nurserie^[19] de l'économiste Mathieu Laine : Ils s'y inquiétaient d'un État devenu selon eux "nounou", surprotecteur, infantilisant, déresponsabilisant.

Dans ce contexte, si le lobbying fait bien partie de la boîte à outils marketing dans la catégorie "Relation Publique", il y a en revanche très peu d'écrits dans la littérature marketing sur le thème d'un lobbying qui se pratiquerait en faveur de l'orientation client.

Suggérons quelques pistes. La pertinence d'un projet réglementaire ne pourrait-elle pas être mesurée à l'aune de questions comme : in fine mes clients seront-ils gagnants ? Quels impacts cela générerait-il en termes de réunions, formulaires, reporting, contrôles supplémentaires dans mon entreprise ? Faudrait-t-il des employés dédiés et l'intervention de consultants pour le déployer ? Quels coûts supplémentaires faudrait-il répercuter dans mes prix de vente (au détriment des clients) ? Et si on laissait faire le marché, la concurrence et la justice (sanctions au civil ou au pénal), n'arriverait-on pas au résultat souhaité ?

Les fondamentaux du management, toujours !

Pour traiter les aspects endogènes, on pourra naturellement s'appuyer sur les fondamentaux de l'entreprise de type « management » moderne, décrits par Gelinier. Il énumère toutes les solutions visant à adapter la structure et éliminer les dérives bureaucratiques : remodelage de l'organigramme, "dégraissage" des structures dans le cas où l'entreprise est atteinte de la célèbre et hilarante loi de Parkinson[20] ("tout travail se dilate de manière à occuper tout le temps disponible pour le réaliser"), réorganisation générale, réorientation stratégique...

Par ailleurs, il est possible d'injecter régulièrement des doses de rappel de «culture client » en s'appuyant sur les composantes classiques du management. En matière de direction par objectif : injecter par exemple des objectifs client, comme le NPS (Net Promoter Score), dans le le système de récompenses et sanctions des dirigeants et cadres

En matière de politique de relation humaine, veiller à assurer la diversité en promouvant des dirigeant(e)s et cadres supérieurs issus des filières commerciales ; limiter les tensions négatives sources de démotivation, perfectionner et motiver les dirigeants et collaborateurs, notamment en donnant du sens, en favorisant la mobilité...

S'agissant de management au quotidien, il convient de favoriser par petites touches une culture du bottom up (cf mon article management summer session ^[21]) favorisant la confiance, l'autonomie, la simplification des règles, la responsabilité et la décentralisation.

A titre d'exemple citons l'actuel PDG d'AXA, Thomas Buberl qui répondait à la question du magazine Le Point^[22] Dans les grands groupes comment éviter que la bureaucratie s'installe ? : « il faut que les salariés puissent travailler mieux, plus vite, plus simplement. Il faut aussi leur faire confiance. C'est difficile parfois de convaincre les salariés du bien-fondé d'un changement. Parfois la complexité d'un système est confortable... Quand il y a moins de complexité, il faut se réinventer, déplacer le curseur de son job, se mettre en risque. Pour aider les salariés, nous avons mis un système de formation continue par brique ».

Vers l'orientation Client intrapreneuriale

Nous avons évoqué les travaux d'économistes et de sociologues, quelle est la vision des experts du Client, à savoir les professeurs de marketing ? Et bien même combat ! Philip Kotler, probablement la figure la plus influente de l'histoire du marketing, identifie lui-même les risques d'une pratique bureaucratisée... de sa discipline !

Sa vision est prophétique. Dès 1998, avec l'essor de l'économie numérique qui favorise la rapidité d'exécution, il préconise de pratiquer le marketing intrapreneurial^[23], letroisième stade du marketing après les deux phases que je vais décrire.

La première phase est selon Kotler celle du « marketing entrepreneurial », le marketing intuitif des fondateurs de start-up, caractérisé par un manque de méthode. Les start-up peuvent être orientées client sans le savoir, tel Monsieur Jourdain ! Le fondateur d'une start-up lance souvent son activité pour assouvir un besoin qu'il n'a pas pu satisfaire lui-même en tant que client. C'est le célèbre exemple du fondateur d'Uber qui eut l'idée du concept en attendant désespérément un taxi un soir dans Paris en 2008. Quant aux entrepreneurs B to B, ils apprennent en marchant et co-construisent souvent leur produit ou service avec leur futur client lui-même^[24].

La seconde phase est celle du « marketing planifié » (expression utilisée en anglais par Kotler : « formulated » marketing), où, à mesure que les entreprises connaissent le succès, elles s'orientent inévitablement vers un marketing taylorisé, très processé, presque institutionnalisé, voire bureaucratique s'appuyant sur des équipes marketing qui peuvent devenir pléthoriques.

Le « marketing intrapreneurial », appelé de ses voeux par Kotler, combine l'orientation client, la passion, la liberté d'action, la prise d'initiative et l'authenticité de la première phase tout en utilisant les méthodes éprouvées de la seconde phase : « De nombreuses grandes entreprises s'enlisent dans le marketing planifié, se penchant sur les derniers classements, examinant les rapports de recherche, essayant d'affiner les relations avec les revendeurs et les messages publicitaires. Ces entreprises n'ont pas la créativité et la passion des guérilleros de la phase entrepreneuriale. Leurs responsables de marques et de produits doivent commencer à vivre avec leurs clients et à imaginer de nouvelles façons d'ajouter de la valeur à la vie de leurs clients. »

On retrouve l'esprit du marketing intrapreneurial dans les pratiques récentes de design thinking, de lean start-up, des méthodes agiles... Mais voilà, des voix s'élèvent déjà pour dénoncer l'évolution vers des processus trop structurés qui étoufferaient l'agilité même de ces dernières... Décidément, la vie des organisations est un éternel recommencement ; garder le cap de l'orientation client relève de Sisyphe !