La motivation contre le turn-over

Aujourd'hui, l'une des problématiques émergentes des centres d'appels est la motivation des collaborateurs. « Les centres d'appels portent aujourd'hui sur leurs collaborateurs le même regard que sur leurs clients, explique Catherine Gonnu, consultante senior chez Digiway. Après avoir placé le client au coeur de l'entreprise, ils tendent à faire de même avec leurs salariés. Recruter de nouveaux clients ou conquérir des parts de marchés répond à la même logique : cela coûte moins cher de fidéliser un collaborateur ou un client que d'en acquérir de nouveaux. » La prise de conscience semble bien avoir eu lieu, encore faut-il mettre en oeuvre les moyens pour parvenir à la fidélisation des téléacteurs. « Notre valeur ajoutée est à 99,99 % liée aux ressources humaines, à l'assiduité et à la fidélité de celles-ci, estime Didier Briet, responsable de division chez Phone Marketing. Depuis deux ans, nous avons mené une grande réflexion autour de la gestion des ressources humaines. Point de départ d'une certaine pérennité, notre politique de contrat à durée indéterminée souligne notre volonté stratégique de travailler avec des clients récurrents et non sur des opérations ponctuelles, mais aussi de travailler avec nos collaborateurs sur des perspectives à plus long terme. » Instaurer des contrats en CDI est significatif d'une volonté de pérenniser la relation de travail. « Nous travaillons avec de grands clients nationaux, notre volonté est de pérenniser cette relation, explique Jean-Louis Thévenard, directeur des centres de Nancy et Metz de Bertelsmann Services. Il en va de même avec nos collaborateurs qui ont le statut de chargés de clientèle en CDI. C'est un premier élément de motivation soulignant qu'il s'agit d'un vrai métier basé sur l'acquisition qui permet une meilleure visibilité en termes de perspectives. » Si les réflexions de certains ont donc abouti, d'autres souffrent encore d'avoir laissé de côté l'aspect humain de leur activité. De nombreux centres de télémarketing, notamment en région parisienne, enregistrent un turn-over de plus de 50 %. « Les banques ou la vente par correspondance peuvent compter sur un personnel plus stable : le turn-over est inférieur à 5 % dans leurs centres d'appels intégrés », constate Patrick Perrier, directeur des études chez Entreprise et Personnel (1). Un faible taux de rotation du personnel facilite sa professionnalisation et contribue à améliorer la qualité de service. Encore faut-il actionner les bons leviers de motivation. S'engager dans une politique de fidélisation, c'est pouvoir s'appuyer sur un programme de motivation. Avant toute chose, un état des lieux s'impose afin de déterminer le degré de satisfaction, d'insatisfaction et les attentes des différents collaborateurs du centre d'appels. Cette démarche exige de prendre le temps et d'intégrer tout le monde. La mise en place d'un programme de motivation doit s'appuyer sur un existant.

L'INTÉGRATION, UNE ÉTAPE CLÉ DANS LA FIDÉLISATION

Une bonne intégration des téléacteurs conditionne elle aussi leur motivation. Bien intégrer les nouvelles recrues permet de favoriser les échanges relationnels au sein de l'équipe mais aussi de construire une véritable identité par le travail. Le nouvel arrivé doit à la fois se sentir utile par sa contribution à l'activité de l'unité mais aussi avoir le sentiment d'exercer un vrai métier. Le plus souvent l'idée est de recruter les téléacteurs par promotion. « De par la saisonnalité de l'activité, les recrutements se font en général entre juin et septembre par groupe de 8 à 10 personnes. Le recrutement est sélectif et mise sur une vraie capacité d'évolution », explique Véronique Humbert, responsable de l'établissement Sage de Metz et directeur adjoint de l'assistance téléphonique. Chez cet éditeur de logiciels de paie, l'intégration se fait progressivement par la connaissance des interlocuteurs. Un parrain, affecté individuellement, répond aux questions sur le métier et les détails pratiques, ce qui permet une meilleure intégration des jeunes. Un partenariat avec l'université de Metz assure à Sage une promotion de 14 étudiants en alternance, l'objectif étant de leur proposer un poste de technicien support logiciel. Dès qu'un centre dépasse les 50 personnes, il s'agit de structurer l'intégration, la motivation pour faire face au turn-over. « En recrutant des groupes de 8 personnes en moyenne, l'idée est de créer un esprit de promo et bien sûr de rationaliser les coûts d'intégration/formation », explique Hafida Babour, directrice des services clients Chronopost International. Chez le transporteur express, une semaine est consacrée à l'imprégnation de l'entreprise et de son environnement. Le futur téléconsultant entame une première phase de découverte du plateau, c'est l'occasion d'un premier niveau d'évaluation de ses motivations. Au fil des modules, les évaluations sont faites par QCM mais aussi par débriefing avec le responsable téléconsultant qui accompagne le gestionnaire de formation. La véritable prise de contact avec le métier se fait en double écoute au départ sans manipuler les outils ou prendre d'appel, ensuite la personne est confiée à un téléconsultant en place sur la front line. Au-delà de l'écoute, cela lui permet de prendre connaissance de l'utilisation des outils du téléconsultant. Le service de formation permettra en 10 jours une connaissance des outils informatiques. La validation de l'acquisition des connaissances est progressive. Le passage direct de l'univers formation à celui du plateau étant parfois vécu difficilement et devenant cause d'échec ou de régression, Chronopost a mis en place une solution intermédiaire pour éviter une rupture brutale avec la formation. Les nouveaux se retrouvent sur une marguerite à part avec un formateur et le responsable d'équipe pour les accompagner jusqu'au passage total du relais. « Le parrainage est très apprécié. Les parrains ne reçoivent pas de rémunération supplémentaire, mais sont responsables des résultats de leur filleul », confirme Christine Dardillac, directeur des sites Quali-Phone à Poitiers.

OPTIMISER LES CONDITIONS DE TRAVAIL

« Tous les jeunes tentés par l'aventure d'une première expérience comme téléopérateurs ne sont certes pas faits pour ce métier », remarque Patrick Perrier, directeur d'études chez Entreprise et Personnel. Bien entendu les leviers de motivation ne seront pas activés de la même manière selon qu'il s'agit d'un centre d'appels outsourcé ou un centre d'appels internalisé. Les conditions de travail des téléopérateurs se sont, dans une grande majorité de centres, améliorées. Mais il n'est pas rare de visiter des centres d'appels de 70 boxes dans une atmosphère bruyante, avec chaleur et stress en trame de fond. Les conditions de travail difficiles associées à des horaires peu satisfaisants constituent la seconde cause de turn-over après le management par la pression, d'après une étude d'Entreprise et Personnel. De plus en plus nombreux sont les patrons de centres d'appels à ouvrir leur porte sur des lieux aménagés : montage des postes en marguerite, plantes vertes, lieux de pose... Sans compter les améliorations techniques sur les écrans avec moins de rayonnement pour diminuer la fatigue oculaire, casque sans fil pour se déplacer sans interrompre la communication... Climatisation, éclairage, insonorisation (cloison d'isolation phonique) sont autant d'éléments qui permettront d'améliorer l'ambiance et les conditions de travail du téléacteur.

COMMUNIQUER POUR IMPLIQUER

« De bonnes conditions de travail passent par une bonne organisation des plateaux, une qualité de l'acoustique, de la luminosité, explique Hafida Babour. Des horaires planifiés et annoncés chaque mois permettant de s'organiser de 8 à 20 h sans variation intempestive contribue également aux bonnes conditions de travail. » L'un des leviers les plus cités par les téléacteurs est celui lié à la communication et l'information. Les téléacteurs ne sont pas là pour accomplir mécaniquement une tâche, comprendre l'objectif de ce qu'ils font mais aussi pour obtenir un retour d'information. La hiérarchie doit veiller à transmettre les données qui permettront au téléacteur de se situer dans la chaîne. Il est donc important de communiquer sur les retours d'enquêtes de satisfaction, réalisées par le centre d'appels, qui permettent de déterminer de quelle manière les clients jugent la qualité de l'accueil, la compétence des téléacteurs, etc. Cette approche semble être beaucoup plus développée dans les centres d'appels en interne. La valorisation des collaborateurs et leur reconnaissance doit être prouvée, le retour d'expérience client est un très bon départ. La qualité de la relation entre les managers et leurs équipes détermine aussi la motivation des téléacteurs. Un rapport hiérarchique plus mûr semble se faire attendre notamment chez les outsourcers, même si de nombreux progrès sont à noter. La notion de coaching prend toute son importance. Le "coach" doit veiller à la relation qu'il entretient avec ses équipes. Il peut mettre en place des moments d'échange réguliers, les animations adaptées, etc. « Des appréciations que font nos clients aux baromètres que nous avons mis en place nous pouvons juger de la qualité de nos prestations, explique Jean-Louis Thévenard. Pouvoir en discuter avec les téléacteurs est très bénéfique car cela apporte une vision générale du métier lui-même et valorise l'image du travail effectué. »

OFFRIR DES PERSPECTIVES D'ÉVOLUTION

L'absence de promotion est l'une des raisons les plus fréquemment évoquées par les téléopérateurs démissionnaires. « Certains changent totalement de secteur mais d'autres n'hésitent pas, une fois le métier acquis, à valoriser leurs compétences sur le marché, toujours comme téléopérateurs, mais mieux payés ou comme formateurs ou responsables de groupe (superviseurs), deux fonctions pour lesquelles les bons candidats sont rares, analyse Patrick Perrier. Une autre cause d'insatisfaction concerne le manque de formation et de la gestion des carrières, que cible notamment l'action syndicale. » Le modèle de promotion par la voie hiérarchique a force de loi dans les centres d'appels. La source n'est pas inépuisable, les postes d'encadrement étant limités en nombre. L'évolution fonctionnelle est alors une réponse à cette situation de blocage. « Les possibilités sont relativement nombreuses et diverses dès qu'un centre d'appels atteint une soixantaine de stations de travail, surtout si la variété des actions est élevée, précise Patrick Perrier. Je pense à des fonctions de formation, ordonnancement-planification, support produits ou support technique, correspondant RH, etc. » Le centre d'appels internalisé peut bénéficier d'ouverture sur l'entreprise, celle-ci considérant parfois ce dernier comme un excellent vivier de compétences pour son réseau interne. Ainsi, Sage a mis en place un véritable plan d'évolution personnalisée, le "Planep", qui permet de délivrer au "technicien support logiciel" une visibilité à cinq ans. « Tous les ans, il peut changer de statut, explique Véronique Humbert. Quand il intègre le centre de contacts, le technicien support logiciel commence comme technicien débutant mais il connaît ses possibilités d'évolution à partir du moment ou il a réalisé un certain nombre d'appels, qu'il a respecté une certaine qualité, etc. » Dès six mois, un débutant peut recevoir une prime variable selon trois items : durée des appels, qualité des appels, nombre d'appels. Tous les ans, il peut changer de statut en faisant un test de connaissance produit sous forme de QCM, en passant un examen, etc. Les supérieurs hiérarchiques sont tous issus de l'assistance téléphonique. La mobilité interne est également favorisée. « Dès le recrutement, des réflexions sont engagées pour savoir quel parcours on va proposer, explique Hafida Babour. Nous réfléchissons en amont à partir d'un référentiel de compétence pour en développer la traduction technique métier. Il s'agit aussi de délivrer un savoir-faire et un savoir-agir sur lesquels on va évaluer les nouvelles recrues et leur proposer une évolution. »

POLITIQUE SALARIALE : RÉMUNÉRATION GLOBALE OU INDIVIDUALISÉE ?

Chez Tiscali Contact, 20 personnes ont évolué en interne en 2001 et 15 en 2002. Le centre de contacts bénéficie de deux maisons mères, en l'occurrence Tiscali et E-Laser Contact, ce qui multiplie les possibilités d'évolution pour tous ceux qui ont des compétences pointues en bases de données ou sur les nouvelles technologies. Phone Marketing mise également sur le recrutement en interne des responsables hiérarchiques. Le vice-président est d'ailleurs une ancienne téléactrice. Si les salaires d'embauche sont en moyenne relativement faibles, ils suivent une courbe ascendante lorsque l'on passe de centres d'appels prestataires réalisant des actions ponctuelles en appels sortants aux structures internalisées qui gèrent plutôt des appels entrants sur des actions pérennes. La professionnalisation croissante des centres d'appels a pour conséquence une amélioration sensible des politiques de rémunération. Certaines sociétés de télémarketing fonctionnent avec des systèmes de primes en se limitant à cela. Une telle solution constitue un danger réel avec une surenchère possible et le risque que le collaborateur considère la prime comme un dû. « Ces pratiques d'incentives, pour efficaces qu'elles soient sur certaines périodes de montée en charge ou de campagne à fort enjeu, le sont moins dans la durée, explique Patrick Perrier. Les meilleurs opérateurs vendeurs ont aussi leurs limites et n'hésiteront pas à changer d'entreprise quand ils auront le sentiment de les avoir atteintes. De leur côté, les moins performants s'estimeront laissés pour compte. L'ambiance du plateau peut se dégrader, des clans se créer, isolant les "top ten" considérés comme des mercenaires. »

DIVERSIFICATION DES TÂCHES ET RECONNAISSANCE DU MÉTIER

D'autres entreprises vont privilégier les bonus collectifs. Leur attribution dépend de résultats évalués selon des indicateurs composites, expliqués et acceptés, voire coélaborés avec les équipes concernées. Ces parts variables, rarement supérieures à un mois de salaire, sont réservées à des équipes stables traitant d'un portefeuille de clients, d'une famille de produits ou d'un pays donné. Elles sont plus fréquentes dans les hot lines informatiques, notamment pour éviter une trop grande concurrence entre les téléassistants et favoriser l'entraide et la capitalisation des connaissances au sein de l'équipe. La seule politique salariale ne peut à elle seule résoudre tous les problèmes de motivation. Un travail uniquement centré autour du téléphone peut être dur à vivre à la longue. Des solutions pour varier les "plaisirs" permettent de relancer la motivation et parfois la reconnaissance de la qualification du téléopérateur. Ainsi, chez Sage, le temps de travail dédié au téléphone n'est que de 60 %. « Les techniciens assurent également des tests sur les produits avant leur sortie, apportent leur validation sur le produit », explique Véronique Humbert. Sans compter que la reconnaissance du métier est sans doute une des clés de la motivation. Certains s'y emploient activement, mais applaudir les meilleurs, sortir une bouteille de champagne pour dépassement d'objectif ne suffit pas. D'aucuns commencent à organiser des modules de formation communs pour les téléacteurs et d'autres salariés en interne. Chez les outsourcers, l'ambition est de dépasser le cadre de la simple productivité. La prise de conscience a été faite, de nombreux projets sont en cour... Il sera sans doute intéressant de faire un bilan d'ici six mois ou un an. (1) Etude Entreprise et Personnel, "La GRH confrontée à l'industrialisation des services", avril 2002.

Quand le centre d'appels entre en scène

L'utilisation du théâtre s'inscrit dans le prolongement des démarches de conseil que la société Symbiosis Consultants développe depuis 15 ans. L'idée est de proposer aux collaborateurs un moyen d'analyser leurs pratiques, de s'approprier un message, de développer de nouvelles attitudes en l'exprimant devant l'entreprise. France Télécom Terminaux (FTT) a ainsi fait appel aux services de Symbiosis pour sa plate-forme téléphonique de Bordeaux. « Il s'agissait de participer à l'intégration et la cohésion d'un groupe d'une centaine de personnes qui travaillaient jusqu'alors sur le terrain ou dans un domaine technique pour FTT, explique Jean-Gilles Barbier, codirecteur de Symbiosis. Les nouvelles recrues ont pu exprimer, écrire et répéter sur scène leurs espoirs, leurs craintes ou leurs espérances de réussite dans ce nouveau métier. A tour de rôle et par petits groupes, elles se sont exprimées à travers des saynètes devant un public composé de leurs futurs collègues mais aussi devant des représentants de la hiérarchie. La présence de ces derniers est cruciale car cela transmet un message d'écoute, une prise en compte de l'individu. » Le théâtre peut dont être un excellent moyen de lever les non-dits, d'assurer la cohésion des équipes. Symbiosis propose des services à la carte, pour une moyenne de 1 676,94 euros par jour et par intervenant (deux metteurs en scène pour 40 personnes).

Le parrainage : un lien privilégié pour une bonne intégration

"Les centres d'appels paneuropéens présentent une particularité due à leurs équipes multiculturelles. Le centre européen de Mercedes situé en Hollande, où sont présentes 18 nationalités et où l'on parle 32 langues, privilégie le parrainage des nouveaux par des anciens. Lorsque les binômes fonctionnent en confiance, il n'est pas rare que le nouvel entrant se branche en double écoute sur le poste de son "parrain" pour acquérir quelques ficelles du métier. Cette forme de compagnonnage contribue à une certaine solidarité, facteur de cohésion d'équipe, tout en valorisant les plus performants des anciens. Encore faut-il que l'organisation du travail laisse un espace d'autonomie aux agents leur permettant une telle pratique. Inspiré d'une approche professionnelle de la rationalisation des activités, ce principe de "mentorat" n'est évidemment pas réservé aux équipes multiculturelles. Il est également pratiqué dans des centres d'appels nationaux, comme dans la vente par correspondance, le recouvrement ou les télécommunications." Source : Etude Entreprise et Personnel "La GRH confrontée à l'industrialisation des services" (avril 2002).

Intégration et transparence

Phone City est un centre d'appels avec des équipes de 10 à 20 téléconseillers dédiés par opération et comptant jusqu'à 200 postes disponibles... « Un véritable tailleur sur mesure, comme s'amuse à le définir Pascale Nicolas, directrice générale de cette filiale de l'Ifop. L'intégration des personnes est une priorité. Le recrutement en interne est très fort, les 350 personnes travaillant sur un terrain d'enquête constituent un véritable vivier. La transparence est un élément fondamental dans notre relation avec les collaborateurs. Dès l'entretien, la personne qui est recrutée sait que l'opération est ponctuelle et qu'une fois celle-ci terminée, le retour au terrain est prévu. Comme nous l'a confirmé notre enquête menée auprès des "abandonistes", la clarté sur les missions et sur la manière de manager les téléconseillers est un élément de fidélisation. Un retour aux fondamentaux est essentiel. »

L'animation a le vent en poupe

Casser la monotonie, définir des challenges ou des animations permet d'entretenir la motivation des téléacteurs. « Les animations sont nombreuses tout au long de l'année, elles favorisent la proximité des chargés de clientèle et télévendeurs entre eux mais aussi avec la hiérarchie proche », explique Christine Dardillac, directeur des sites Quali-Phone Vienne (Call Center Alliance), qui s'est investie à fond dans ce type d'échange, offre personnellement aux 200 salariés de l'un de ses centres un brin de muguet au 1er mai, petite bise à l'appui, et se déguise pour Mardi Gras avec le personnel du plateau. On fête ainsi le carnaval de février, les chocolats de Pâques, les "Catherinettes", Halloween, sans oublier la grande fête sportive annuelle où les conjoints sont eux aussi invités. « De nombreux challenges sont organisés tout au long de l'année, le tout étant de se diversifier et de varier les challenges et les lots », précise-t-elle. De plus, tous les ans, le "Quali-Phone d'Or" récompense les meilleurs de chaque équipe lors d'une cérémonie avec, en équipe VIP, l'état major parisien.