La GRC, ça rapporte

« La première étude permettant de quantifier les impacts de la GRC sur la performance financière de l'entreprise et d'identifier les dispositifs ayant les impacts financiers les plus importants » : c'est ainsi qu'Andersen Consulting présente les résultats de son enquête sur les enjeux économiques de la gestion de la relation clients. Selon cette enquête, une bonne GRC peut être une source de valeur économique. Dans les différents secteurs étudiés, elle peut représenter, précise Arthur Andersen, de 28 % à plus de 60 % de l'écart de revenu brut d'exploitation entre deux entreprises (le revenu brut d'exploitation - RBE - correspondant au résultat avant frais financiers, impôts et amortissements, divisé par le chiffre d'affaires). Un constat d'autant plus éloquent que cet impact positif ne nécessite bien souvent que de faibles transformations dans les dispositifs mis en oeuvre par les entreprises : en améliorant de 10 % les dispositifs GRC les plus importants, une société réalisant un chiffre d'affaires d'un milliard de francs, peut accroître sa performance financière d'environ 35 M$. Et, lorsque les entreprises décident d'optimiser plus sensiblement les dispositifs en place (soit de 30 % en moyenne), elles constatent des résultats plus évidents encore, allant jusqu'à 150 M$ pour un même chiffre d'affaires référentiel d'un milliard de dollars.

21 dispositifs de GRC identifiés

Lorsqu'elle parle de dispositifs, l'étude d'Andersen Consulting identifie 21 approches ou options susceptibles d'être mises en place au sein des entreprises. Depuis la gestion de marque en passant par le service client, l'e-business, la gestion des produits et services ou encore la connaissance client. De tous ces dispositifs, le service client et la politique de motivation du personnel arrivent en tête des approches générant le plus fort impact sur l'économie des sociétés, suivis de près par la connaissance client. Aussi, lorsqu'une entreprise réalisant un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars décide d'améliorer de 30 % son seul service client, elle augmente en moyenne sa performance financière de 13 M$. Dans un même contexte, l'impact financier imputable à l'optimisation du dispositif de connaissance client est de 12 M$, il est de 5,5 millions en ce qui concerne les modes de prospection et de fidélisation des clients, et tombe à 1,5 million pour la gestion de marque. C'est en additionnant les effets financiers imputables à l'ensemble de ces dispositifs (dans le cas d'une optimisation de 30 %) qu'Arthur Andersen aboutit à un total de près de 150 M$. Mais, en revenant sur le détail de ces 21 critères constitutifs de la GRC des entreprises, l'étude identifie cinq catégories : les dispositifs relevant de la clientèle acquise, ceux relevant des offres à la clientèle, ceux propres aux interactions clients, les dispositifs regroupés sous les stratégies organisationnelles, et enfin ceux qui relèvent de l'intégration au reste de l'entreprise. A cet égard, Arthur Andersen montre que les catégories les plus susceptibles d'être génératrices de performance financière sont celle des interactions client (service client en tête) et celle des modes d'organisation. Enfin, toujours selon l'étude, la dimension technologique, une fois rapportée à chacun des 21 dispositifs étudiés, recèle un fort pouvoir d'influence sur les performances économiques des entreprises : tous dispositifs confondus, elle représente 40 % de l'impact des stratégies GRC sur les résultats financiers. Cette part atteignant les 100 % pour les deux dispositifs majeurs que sont le service client et la connaissance client.

Méthodologie

L'étude d'Andersen Consulting repose sur un questionnaire de 430 items portant sur le marketing, les ventes et le service et auquel ont répondu 500 dirigeants et cadres au sein de plus de 250 entreprises dans six secteurs d'activité (communication, chimie, pharmacie, distribution, high tech et industrie forestière). Le cabinet a procédé à une analyse quantitative suivie d'une confirmation qualitative.