Comment choisir son cabinet conseil ?

En France, le marché du conseil a subi une forte concentration. Aujourd'hui, les acteurs qui se distinguent sont ceux qui apportent du conseil opérationnel et se démarquent d'une approche théoricienne. « Aujourd'hui, il y a également une évolution sensible au niveau de la demande, estime Philippe Baldin, directeur associé chez Affluence. La visibilité est sans doute meilleure et la tendance est aux équipes plus réduites et très opérationnelles. » Il n'en reste pas moins que, pour une entreprise peu versée dans le recours aux prestations de conseil, le marché n'est pas d'une lisibilité exceptionnelle. Dans quel cas faire appel à un cabinet ? Quels sont les cabinets conseils susceptibles de répondre aux problématiques spécifiques des centres de contacts ? Sur quels critères est-il possible de prendre appui pour les sélectionner ? A ces questions, voici quelques points de repère.

Pourquoi faire appel à un cabinet conseil ?

«Les problématiques des centres de contacts sont d'un ordre nouveau et n'autorisent pas l'entreprise à jouer aux apprentis sorciers, estime Marc Thiollier, Partner, activité centre de contacts chez Accenture. Le dimensionnement, le management des ressources humaines, la technologie, etc. sont des données suffisamment sensibles pour recourir à un conseil. Se tromper dans le dimensionnement, c'est potentiellement perdre 50 % de sa clientèle. » La création de centres de contacts, qui a explosé dans les années 95-96 jusqu'en 2000, se fait aujourd'hui plus rare. Le marché étant plus mûr, les entreprises abordent une phase de réflexion et d'amélioration de leur centre de contacts. Actuellement, deux tiers des missions tournent autour de l'optimisation d'un existant et un tiers répond à une logique d'amélioration des revenus associés au centre de contacts. «Dans le cadre de l'amélioration de la gestion opérationnelle, les enjeux sont de réduire les coûts opérationnels et les dysfonctionnements afin d'atteindre les objectifs confiés au centre de contacts, précise Philippe Baldin. Ce sont des missions de quelques semaines à quelques mois.» Un cabinet conseil est également susceptible d'apporter une réflexion transversale afin d'améliorer la satisfaction du client et sa fidélisation. Comptez alors sur une mission de trois à six mois. Quant aux réflexions d'ordre stratégique et tactique, elles permettent de faire évoluer les organisations et les métiers. Elles nécessitent parfois jusqu'à un an de mise en oeuvre. « Les demandes de nos clients nous arrivent par deux points d'entrée, explique Roseline Boschetti, manager chez Orgaconsultants. Soit, le client développe une stratégie multicanal dont le centre de contacts fait partie et veut réviser sa démarche commerciale dans sa globalité. Nous serons, dans ce cas, très en amont des réflexions de mise en oeuvre du centre d'appels. Soit, les demandes émanent de la direction opérationnelle ou de la direction technique qui veut optimiser un centre d'appels existant. Les réflexions ne portent plus sur la question de mettre en place ou non un centre d'appels, mais sur des aspects de ressources humaines, de technologies, etc. Nous travaillons alors sur les leviers d'optimisation dans une notion de retour sur investissement. »

Petit panorama du marché du conseil

Le marché du conseil offre une gamme variée de consultants. Trois grandes catégories peuvent ainsi être discernées. D'un côté, les grands cabinets du type Accenture, Bearing Point, Cap Gemini Ernst & Young, Deloitte, etc. A leurs côtés, coexistent d'autres cabinets spécialistes de l'organisation comme Algoé, Cegos, Eurogroup, etc. Ils ont une approche globale de l'entreprise et permettent d'aborder une problématique dans sa transversalité. Ils revendiquent aujourd'hui une approche beaucoup plus opérationnelle qu'il y a sans doute quelques années. « Notre dimension internationale est également loin d'être neutre, précise Marc Thiollier. Beaucoup de clients font appel à nous pour mettre en place des centres d'appels paneuropéens. Aujourd'hui, c'est une réalité et nous travaillons déjà sur ce thème avec un certain nombre de nos clients. » De l'autre côté, il existe de nombreux cabinets de conseil spécialisés, comme Acemis Groupe, Affluence, Digiway, Cesmo, Orga Consultants, etc. Enfin, phénomène qui tend à prendre de l'ampleur, de plus en plus de prestataires proposent désormais des prestations de conseil par le biais d'un département ou d'une filiale. Ainsi, des grands de l'outsourcing proposent de telles prestations : Call Center Alliance avec CCA Agency, Multilignes Conseil, ou encore le pôle service de Teleperformance France qui a développé au sein de son département Projet une activité de conseil, etc. De plus en plus de SSII ou intégrateurs suivent également cette voie. A titre d'exemple, Help-Line qui appartient au groupe Neurones, spécialiste notamment de l'intégration systèmes et réseaux. Dans certains cas, il s'agit d'un département connexe à l'activité de base, comme pour la société Logica CMG, intégrateur de solutions logicielles CRM et GRC, qui a la particularité de proposer de l'intégration mais aussi du conseil. « Nous avons deux entités distinctes : une axée sur le conseil et l'autre sur les solutions, explique Laurent Malpéli, directeur du centre de compétences conseil et solutions au sein de Logica CMG France. Côté conseil, les demandes émanent de nos clients qui ont un existant et veulent l'optimiser. Nous pouvons également mener des réflexions techniques. Pour une approche stratégique, nous travaillons en partenariat avec de grands cabinets comme Price, Bearing Point, et d'autres. » Sans pour autant qu'elles s'opposent systématiquement, l'approche d'un consultant indépendant et celle d'un consultant rattaché à un apporteur de solutions n'obéissent pas à la même logique. La question peut tout de même se poser : est-ce que, lorsque de près ou de loin, le conseil est associé à une solution, la neutralité dans l'orientation finale du client peut être garantie à 100 % ? Comme on peut le constater au travers des différents témoignages, tout dépend de la problématique de départ, du calendrier dont l'entreprise dispose pour organiser ou réorganiser son centre de contacts. Il est clair que, pour des réflexions menées très en amont, comme Doit-on ou non externaliser notre centre de contacts ?, un cabinet indépendant sera certainement plus neutre dans ses conseils.

Evaluer les candidatures et les propositions

«Un consultant doit être capable de reformuler les attentes de son client et l'accompagner dans la décision qui répond à ses objectifs », estime Olivier Savouret, manager centre d'expertise CRM/centres d'appels chez Valoris. Avant toute chose, vous devrez être clair sur les résultats que vous souhaitez obtenir, et être conscient du travail que représentera la phase d'accompagnement pour le dirigeant et pour les collaborateurs en charge du projet. Pour travailler avec un consultant, définissez les sujets que vous voulez voir traiter, les problèmes à résoudre, les objectifs à atteindre, l'amélioration attendue. Précisez ces éléments dans une lettre de mission ou un cahier des charges et fixez le délai. La rédaction d'un cahier des charges, même sommaire permet de définir vos besoins et objectifs. Il sert notamment à décrire le contexte de votre entreprise, sa culture, son histoire et son organisation. Il pourra également préciser d'éventuelles exigences en termes de délais et de résultats concrets. Le cas échéant, vous pouvez recourir à un consultant pour définir vos besoins et rédiger votre cahier des charges.

Identification et présélection des cabinets conseil

Tout d'abord, n'hésitez pas à consulter vos confrères dirigeants ou responsables de la relation client. La Chambre de Commerce et d'Industrie ou encore le Syntec Conseil en Management, le syndicat de la profession des cabinets conseil, vous permettront de trouver le nom de la plupart des cabinets conseil. De son côté, le guide Call Center regroupe par spécialisation les grands acteurs du monde des centres de contacts. L'idéal est de limiter la mise en concurrence à 3 ou 4 cabinets conseil. « Le premier contact peut avoir lieu chez le consultant, explique Emmanuel Richard, directeur de l'activité relation client du Cesmo. Cela prend du temps mais peut se révéler fort instructif sur les moyens réels dont il dispose, son ambiance et méthodes de travail. Demandez à rencontrer les consultants qui seront en charge de la mission sur le terrain. » Détail qui peut avoir son importance : faites-vous confirmer qu'ils n'ont pas donné leur démission au moment où vous les rencontrez. Sage précaution, dans un secteur où les consultants passent volontiers d'un cabinet à l'autre (en moyenne tous les trois à cinq ans). En général, le cabinet remet ses références, c'est-à-dire la liste des entreprises clientes. En fait, cela n'a pas grande signification, car qui n'a pas travaillé avec EDF ou France Télécom un jour ou l'autre ? « Exigez plutôt un bref descriptif du contenu des missions se rapprochant de la vôtre, conseille Emmanuel Richard. N'hésitez pas non plus à demander les coordonnées de sociétés qui pourraient témoigner sur leur propre expérience avec les consultants que vous pressentez. »Sur la base du cahier des charges, vous devrez alors étudier la proposition du cabinet. Celle-ci doit être claire, argumentée et réellement adaptée à la situation de votre entreprise. Elle devra décrire la méthode de travail utilisée, préciser le CV des consultants en charge de la mission ainsi que les coûts et délais. Pour la sélection finale, de nombreux clients, coutumiers des cabinets conseils soulignent que la réussite de la mission tient autant des compétences du consultant que de la qualité de la relation consultant-dirigeant qui va s'instaurer. Il est concevable de prévoir la convocation de 2 à 3 candidats devant un jury : cette pratique peut permettre, dans certains cas, de clarifier les différents aspects des offres ou pour les faire évoluer. Mais ne pas oublier que la généralisation de ces oraux implique des contraintes financières et de mobilisation pour les consultants. Certaines précisions peuvent tout aussi bien être obtenues par téléphone ou mail.

Des engagements réciproques

N'oublions pas que le conseil est une prestation réalisée en coproduction par le consultant et par l'entreprise. La réussite du projet ne dépend pas que de la compétence et du travail du consultant, mais aussi de la capacité de l'entreprise à s'engager véritablement, à fournir toute l'information nécessaire, à faire coopérer les collaborateurs concernés, à mettre en oeuvre les solutions définies en commun. Dans son guide qualité et son code déontologique, le Syntec Conseil en Management clarifie les engagements réciproques des deux parties. Concernant le consultant, chaque mission fait l'objet d'une proposition comprenant : la vision du client sur la problématique à traiter, son approche pour répondre au besoin du client, la proposition d'intervention et son budget, les modalités, l'équipe et le calendrier de l'intervention, l'éventuel recours à la sous-traitance, faisant l'objet de dispositions particulières élaborées avec vous, un plan qualité de la mission. De son côté, le client s'engage à mettre en oeuvre les conditions de réussite de la mission, à fournir toutes les informations et contacts nécessaires au bon déroulement de la mission, à associer au consultant une équipe interne à l'entreprise, à s'interdire toute action de débauchage, selon des modalités définies en commun. Les relations entre le conseil et son client sont marquées par une transparence maximale sur les informations échangées. Le conseil garantit la confidentialité des informations et le secret professionnel.

Quel mode de rémunération ?

En France, la plupart des cabinets conseil proposent deux modes de rémunération pour leurs prestations. Tout d'abord, le mode forfaitaire qui est sans doute le plus fréquemment rencontré. « Aujourd'hui, nous avons assez d'expérience pour bien dimensionner une mission et l'équipe qu'il sera nécessaire de mobiliser pour proposer une rémunération au forfait, explique Roseline Boschetti. A charge pour nous de tout mettre en oeuvre pour garantir le résultat escompté par le client. » Ce mode est parfaitement adapté, par exemple, aux diagnostics avec détection des leviers d'amélioration. Il existe également un mode de rémunération dit en régie ou en d'autres termes rémunération au temps passé. Il sera plus adapté aux problématiques d'accompagnement dans le long terme. « Selon le développement de la mission, la rémunération s'appuie sur un mode variable, précise Fabrice Moreau, directeur associé chez Digiway. Le client mobilise son conseil au fil des sujets qui l'intéressent. » Que ce soit en mode régie ou en mode forfaitaire, le consultant perçoit des honoraires. Très en vogue dans les pays anglo-saxons, le mode de rémunération en fonction des objectifs atteints ne semble pas avoir encore percé sur le marché français. La plupart des cabinets ont entamé des réflexions sur le sujet mais, concrètement, ce type de rémunération n'est que très marginalement proposé. C'est un mode de rémunération qui n'est pas encore franchement entré dans les moeurs en France, car il n'est pas toujours évident pour le cabinet conseil d'avoir la main sur les modes de calcul qui sont effectués en aval de ses prescriptions. Il n'a pas non plus la main sur les moyens que met l'entreprise pour mettre en oeuvre nos préconisations. « Nous accompagnons notre client, jusqu'au bout de sa démarche, mais une fois notre mission terminée, il faut être certain que l'entreprise a les moyens de poursuivre seule la mise en oeuvre des solutions pour obtenir les résultats escomptés, précise Roseline Boschetti. Ce sont des réflexions qui nous interpellent, mais nous n'avons jamais eu de demandes formelles du client nous demandant une participation aux bénéfices. » Enfin, s'il est légitime pour le maître d'ouvrage de s'assurer que la méthodologie suivie a été conforme à celle annoncée et que les prestations ont été réalisées conformément aux prévisions, il faut accepter les conclusions de l'étude, même si elles ne vont pas dans le sens espéré. Mieux vaut en effet avoir dépensé 15 à 20 000 euros pour conclure à la non-faisabilité d'un projet que de perdre des sommes plus considérables dans la mise en oeuvre d'un projet voué à l'échec.

Michel Lagoguey (Altima) : « La connaissance intuitu personae du consultant est un critère de choix imparable »

« Nous attachons beaucoup d'importance à la connaissance que le cabinet conseil pourra avoir de notre entreprise et de son esprit, explique Michel Lagoguey, président du directoire d'Altima, société d'assurance et de courtage. De mon point de vue, entamer une première mission avec un grand cabinet type big five me paraît risqué pour une mission ponctuelle. Il sera cependant très efficace pour tous les grands principes d'organisation de l'entreprise.» Si Michel Lagoguey a déjà eu l'occasion de confier certaines missions à un des grands du conseil, ce fut par le biais d'un consultant qu'il connaissait auparavant et avec qui il avait déjà eu l'occasion de travailler. « Je me méfie des approches des cabinets recrutés par appel d'offres, estime-t-il. Bien souvent, ils vous envoient une armada de conseillers, certes très compétents d'un point de vue technique, mais dont je ne suis pas certain qu'ils abordent l'entreprise de la même manière qu'un consultant avec lequel vous avez déjà eu l'occasion de travailler et qui connaît le fonctionnement de votre société. Nous avons une culture mutualiste qui fait que les problématiques, organisationnelles ou techniques sont abordées sous un aspect humain et où le relationnel prend toute son importance. Nous collaborons donc avec des consultants capables d'appréhender notre spécificité. » Altima a ainsi confié plusieurs missions au cabinet Affluence, « avec qui, estime Michel Lagoguey, nous travaillons sur des problématiques délicates comme la localisation et dont nous sommes certains qu'elles seront traitées dans le respect de nos valeurs et objectifs. »

.