Vente à distance Le Pari de l'intégration

... SONT ENCORE LIMITÉS

Si les entreprises disposent sur le papier d'outils informatiques et télécom de nature à personnaliser finement les relations au téléphone, combien sont réellement passées au stade d'une utilisation courante de ces possibilités ? « Parmi les outils du marketing direct, le téléphone est probablement l'outil qui offre, grâce à son interactivité, le plus de possibilités au niveau de la personnalisation du message mais ce média véhicule trop souvent encore des propositions commerciales simplistes et uniformes », observe Dominique Lopin. Un état de fait qui résulte souvent de la pression des entreprises, qui imposent à leurs prestataires des coûts au contact client calculés au plus juste. Télévendeurs peu formés et mal motivés, temps de dialogue limité, offre peu créative, scripts rigides et "sans âmes... Autant de facteurs qui expliquent les maigres résultats de nombreuses campagnes de prospection commerciale. « Introduire un minimum de segmentation dans le discours supposerait un minimum d'investissement humain et méthodologique que tous les annonceurs ne sont pas prêts à assumer », poursuit Dominique Lopin. Et même les entreprises qui disposent déjà d'informations clients accessibles en temps réel par leurs vendeurs n'en font pas toujours usage en émission. Nombreux sont les vépécistes à avoir tenté de réactiver des clients en émission d'appels mais ces opérations se sont souvent soldées par des échecs. « Le problème est que culturellement, ces entreprises ne sont pas habituées à se manifester auprès de leurs clients et qu'elles ont eu peur de paraître trop agressives en faisant des offres commerciales. Elles ont donc choisi un moyen terme qui consistait en un simple appel de courtoisie sans véritable objet », explique Dominique Lopin. Conséquence, ces investissements mal cadrés n'ont eu quasiment aucune efficacité sur les ventes.

LE CASSE-TÊTE DU RECRUTEMENT

Et quand bien même les offres eussent-elles été plus pertinentes, les profils de téléconseillères habituellement dédiés à de la réception d'appels eurent-ils réussi à en tirer le meilleur parti ? « Il y avait clairement un problème de formation. D'ailleurs de nombreuses opératrices ont manifesté de la réticence à passer de la prise de commande à une approche commerciale », ajoute Dominique Lopin. Finalement quelles aptitudes attend-on d'un vendeur au téléphone ? « Ce sont des tempéraments calmes, très tenaces mais sans jamais manifester d'agressivité. Il faut avoir envie de gagner et être doté d'une grande résistance à l'échec », résume Patricia Pereira, responsable développement télévente du groupe NRG France. Des oiseaux rares, à en croire les responsables interrogés. La situation est particulièrement tendue dans la capitale, où les taux de turn-over dépassent souvent 50 % par an. A fortiori sur des profils peu qualifiés. « Ils partent avant d'avoir exprimé leur potentiel », se lamente un responsable qui voit ses investissements en formation partir en fumée. Si l'on y ajoute le coût du mètre carré à Paris, l'addition commence à peser très lourd au point de donner de sérieuses envies d'aller s'installer au vert. « Certains aménagements prévoient un espace inférieur à un mètre soixante entre deux chaises installées dos à dos », observe un spécialiste. Quand les deux opérateurs reculent en même temps, ils ne peuvent manquer de se percuter. Des box étriqués, un niveau sonore élevé, des méthodes stakhanovistes donnent un sentiment de dépersonnalisation, qui est, pour le moins, peu favorable à l'implication. De l'impact du cadre de travail et de l'ergonomie sur la motivation des salariés... Plus inquiétant, d'autres régions (Lille, Tours...) qui ont misé sur un fort développement des centres d'appels commencent à connaître les mêmes symptômes. « Dans le Nord, les vépécistes traditionnels commencent à sentir la concurrence de centres d'appels plus récents et attractifs », fait observer un outsourcer. Autre fléau : l'absentéisme, symptôme du désintérêt. Certains centres particulièrement touchés mettent en place des systèmes coercitifs qui font dépendre l'obtention de la prime de l'assiduité. Aucune absence sur le trimestre octroie un bonus de 20 % sur la prime, qui dépend par ailleurs de la qualité et de la productivité de l'opérateur. A l'inverse, une absence de cinq jours, quelles que soient les performances et même avec un certificat médical, fait sauter la prime... Est-ce la solution ?

DES PISTES POUR ALIMENTER LE VIVIER

Confrontée à des difficultés de recrutement, « en dépit d'un cadre de travail agréable », Patricia Pereira multiplie les pistes de recherche. Premier canal : des annonces dans la presse économique (Entreprises et Carrières, Le Figaro...). Les candidatures sont nombreuses et extrêmement hétéroclites. Le recours à une agence d'intérim, à la cooptation ainsi que des annonces en interne fournissent le reste des effectifs. « La cooptation est sans doute l'une des sources qui nous amène les profils les plus performants », commente-t-elle. Chaque parrain perçoit une prime de 3 000 francs si sa recrue est titularisée. Au total, seul un recrutement sur quinze satisferait aux critères d'excellence de l'entreprise La Camif recrute un tiers de ses téléconseillers par voie d'annonces, un autre tiers par des "relations privilégiées" avec des écoles et a développé les formations en alternance, une formule qui permet de faire progressivement monter en puissance des profils des BTS commerciaux. Sans oublier le recours à l'intérim. Dénicher de "bons" superviseurs n'est pas plus aisé. La liste des compétences et qualités requises en font de véritables moutons à cinq pattes. « Pour réussir, il faut avoir une grande capacité de travail, des qualités humaines de contact et d'autorité et de la rigueur dans le suivi des résultats comme dans le comportement », déroule Sophie Cheneval. Un manager se fait respecter par sa "consistance", une aptitude à appliquer de façon systématique les mêmes règles à tous. A la Camif, qui privilégie la promotion interne, 80 % des chefs de groupe sont d'anciens téléacteurs. « Les 20 % restants proviennent surtout de la vente par correspondance, mais nous commençons à recruter d'autres profils, en provenance notamment des hot lines informatiques », précise Guy Rivard. A l'échelon supérieur (chefs de services pour la télévente, le service après-vente et le service consommateurs), les apports hors centres d'appels représentent la moitié des recrues. « Par exemple, un poste responsable service après-vente doit avoir une très forte compétence "service", qui, à nos yeux, prime même sur la connaissance du centre d'appels », illustre-t-il.

PERFORMANCE ET RÉMUNÉRATION

La meilleure façon de limiter ses coûts de recrutement et de formation consiste encore à mettre en place des systèmes de rémunération et de management motivants. Chez IMP, un conseiller perçoit un fixe de 7 200 francs bruts mensuels auxquels s'ajoute un variable plafonné à 1 800 francs. Ce dernier correspond à l'atteinte à 100 % des objectifs et peut être complété par des primes. Il est indexé sur quatre critères principaux : la qualité de la prise en charge client, la performance commerciale (dont la rétention), l'assiduité et l'efficacité (nombre d'appels par heure). Sur l'activité téléphone, la qualité de la prise en charge dépend de plusieurs indicateurs évalués au cours de trois écoutes hebdomadaires par le superviseur. Ces indicateurs comportent un item "information", soit la maîtrise des procédures (mises à jour sur base de données), la connaissance des produits et services ainsi que celle des circuits de l'entreprise. Un second item rassemble l'accueil du client, la gestion de l'attente, la qualité de la communication verbale (discours structuré, phrases courtes, reformulations synthétiques). Enfin un troisième item porte sur l'implication : proactivité/directivité, empathie, recherche d'une solution optimale pour le client et l'entreprise, capacité à réaliser des ventes additionnelles. L'appréciation de la performance commerciale est fondée sur le chiffre d'affaires réalisé en rétention (sur des clients sur le départ). L'assiduité regroupe des indicateurs ayant trait au comportement du conseiller : ponctualité, absentéisme, respect des pauses... Enfin, les outils de pilotage permettent de suivre l'efficacité, soit le nombre d'appels par heure (15), la disponi- bilité (éviter que les tâches administratives ne débordent sur le temps de conversation), la durée moyenne des appels (3 minutes, y compris after-call work), durée moyenne de conversation. L'objectif minimal consiste à atteindre 80 % du variable. Si pendant trois mois de suite, ce seuil n'est pas atteint, le téléconseiller a de fortes chances d'être remercié. « Nous allons améliorer ce système de rémunération de façon à le rendre plus incitatif. Les conseillers ont exprimé le souhait d'un variable non plafonné », ajoute Sophie Cheneval. Plus étonnant, ce sont les principaux intéressés qui planchent sur le projet ! « Ils ont un très fort besoin de reconnaissance individuelle, qui se manifeste notamment par une demande d'écoute et de dialogue avec leurs responsables », poursuit-elle. Exigeants vis-à-vis de leurs managers, les conseillers - 24 ans de moyenne d'âge - n'aiment pas les superviseurs "copains". Ils attendent un vrai dialogue sur leurs propositions d'améliorations et ne se paient pas de bons mots ou... de petits cadeaux. « Entre un petit cadeau et un chèque, ils préfèreront toujours le second », observe Sophie Cheneval. Les critères d'évaluation devraient eux aussi évoluer selon l'ancienneté du salarié. Ainsi par exemple, les plus expérimentés pourraient être jugés non plus sur leur assiduité, mais sur le chiffre d'affaires et la participation à des projets annexes, comme la présentation de l'entreprise lors de séances de recrutement, l'optimisation de la qualité de réponse au client ou encore la gestion des impayés, "dada" d'une transfuge du recouvrement. Autre évolution programmée chez IMP : la généralisation de la polyvalence des agents, qui devront être capables dans un centre de contacts multimédia, de traiter toutes les demandes quel que soit le canal (téléphone, mail, fax...). Une façon de doter son centre d'appels de solides capacités de réactivité et de faire varier le contenu du travail au fil de la journée. « Favoriser la communication entre les téléconseillères et le marketing direct peut également soutenir la motivation. La conseillère doit comprendre ce qui se passe en amont. Cela valorise son travail », ajoute Clarisse Philippe, responsable relations clients de Dr Pierre Ricaud. Quitte à lui ouvrir des perspectives d'évolution en dehors du centre d'appels, par exemple dans la chaîne logistique du marketing direct.