Trois questions aux lauréats des 4e Casques d'Or

Trophée de la meilleure relation client

Question 1 : Comment définiriez-vous, pour un service comme le vôtre, avec sa finalité et ses contraintes, ce que doit être une bonne relation client ? Question 2 : Dans la gestion de cette relation client, quels sont vos objectifs de qualité de service. Les atteignez-vous ? De quels outils et méthodes de contrôle disposez-vous ? Question 3 : Quelles sont les contraintes, les difficultés et les freins majeurs dans la gestion de votre relation client ? Et quels sont les chantiers sur lesquels vous souhaiteriez travailler en priorité pour l'améliorer ?

Or : Groupe Office Depot

1) Nos conseillers commerciaux sont le seul contact entre les clients et la société. Ils doivent être formés pour répondre aux attentes de notre clientèle. Ce rôle de conseil est primordial. Pour prendre un exemple, lorsqu'un client nous passe commande d'un produit technique, un conseiller va systématiquement le rappeler pour vérifier l'adéquation entre la solution choisie et ses besoins. Nous nous sommes fixé un délai de réponse de moins de six secondes. 2) En 2001, pour le centre d'appels dédié à la marque Viking Direct, le taux annuel d'appels perdus (c'est-à-dire, chez nous, décrochés après six secondes) était de 0,30 %. Pour la marque Office Depot, il était de 0,28 %. Pour suivre le volume des appels, nous disposons de Nortel Meridian Max sur les sites de Mitry-Mory et Noisy-le-Grand, et de Nortel Symposium sur le centre d'appels que nous venons d'ouvrir à Nîmes. Nous venons de nous équiper du logiciel Planexa pour la planification. Tous les trimestres, nous faisons évaluer notre niveau de discours par une société extérieure qui réalise des appels mystères. 3) Notre frein majeur est notre capacité à retenir nos conseillers. Pour en faire des ambassadeurs de la marque, nous misons beaucoup sur la formation. C'est une des raisons pour lesquelles nous n'externaliserons pas nos centres d'appels. En voulant toujours garder à l'esprit un objectif de qualité, la difficulté est d'ajuster les fluctuations d'activité en restant à un niveau de coûts acceptable. Notre challenge en 2002 est de réussir à faire fonctionner harmonieusement les trois centres d'appels qui traitent des demandes pour deux marques commerciales (Viking Direct et Office Depot). Nous devons optimiser nos moyens en gardant à l'esprit la prédominance de la marque et le discours qui lui est attaché.

Argent : France Télécom 1010

1) Le 1010 a d'abord pour mission de répondre aux questions que se posent les actionnaires sur la stratégie du groupe et sur la vie de l'entreprise. Il leur permet également de s'inscrire aux événements proposés par le Club dans l'agenda reçu chaque trimestre avec le magazine En actions, et de commander des produits France Télécom dans le catalogue de la Boutique du Club. Pour le SRA, une bonne relation client passe, en priorité, par un service accessible, une valorisation et une personnalisation de la relation, une réponse juste et précise. 2) Sur le front-office, les objectifs de qualité de service sont quantitatifs et qualitatifs. 85 % des appels décrochés en moins de 15 secondes, 90 % des appels servis. Il s'agit d'apporter des réponses cohérentes, courtoises et de répondre à toutes les demandes (en direct ou en différé). Le contrôle quantitatif porte sur le suivi en temps réel de l'activité des conseil-lers et le suivi individuel mensuel. Le contrôle qualitatif repose sur des appels tests, des écoutes journalières, des appels mystères ponctuels, suivis d'un "débriefing" et d'actions correctives éventuelles (formations complémentaires). 3) Nos difficultés sont essentiellement d'ordre organisationnel car nous avons, comme tout centre d'appels, des difficultés à obtenir la disponibilité des conseillers, compte tenu de la variation des flux d'appels. Nous devons être réactifs pour dispenser des formations complémentaires (rappels et trainings) et organiser des réunions d'équipe. Nos freins majeurs dans la gestion de notre relation client résultent du climat boursier qui rend parfois difficile l'organisation des plannings et la satisfaction des actionnaires. Trois grands chantiers ont été engagés : optimisation du CTI, intensification des écoutes et des débriefs, intensification des formations complémentaires.

Bronze : Acta

1) Une bonne relation client repose avant tout sur un contrat clair définissant précisément les objectifs à atteindre, la méthodologie à suivre, le respect de la confidentialité et la qualité de service. 2) Nous mesurons la qualité du service au travers du taux d'appels perdus et du temps de réponse. Dans le cadre de la certification ISO 9002, nous mesurons régulièrement l'évolution du taux de plaintes et prêtons une attention toute particulière à la formation. 3) Les principales contraintes sont la difficulté à estimer et à faire face aux pics d'appels non prévisibles et à gérer la polyvalence des compétences par rapport aux différents contrats de travail.

Trophée de la meilleure innovation

Question 1 : Quel besoin l'innovation pour laquelle vous concourriez visait-elle à satisfaire ? Question 2 : Quel bilan en tirez-vous (coûts et bénéfices) ? Question 3 : Quelles sont les répercussions de cette innovation sur l'organisation de votre centre d'appels ?

Or : France Télécom

1) Le titre que nous avons donné à notre dossier est : "Oser et réussir le passage du monde industriel au monde du service". Il décrit notre expérience, qui a consisté à transformer un service qui fabriquait et réparait des matériels de télécommunication en plusieurs centres d'appels. Le pari a été de croire dans la volonté des personnes de changer de métier pour oeuvrer au coeur du métier de France Télécom : la relation client. 2) L'immense bénéfice pour l'entreprise tient au fait que nous avons sauvé un site et des emplois, que nous avons pu nous appuyer sur des personnes fortement imprégnées de la "culture maison", que nous avons pu proposer à tous un nouveau parcours professionnel dans le domaine très large de la relation client par téléphone. 3) De nouveaux métiers ont été créés, de nouvelles plates-formes se sont ouvertes, allant des renseignements téléphoniques jusqu'à l'assistance technique Internet ADSL en passant par la gestion des grands comptes. Des parcours professionnels ouvrent des perspectives d'avenir nouvelles en lien avec des métiers nouveaux où beaucoup reste à faire.

Argent : Parametric Technology SA

1) Nos équipes se composent essentiellement d'ingénieurs d'environ 15 nationalités et majoritairement trilingues. Nos trois centres d'appels européens visent un public de professionnels, et s'inscrivent dans la catégorie "assistance technique" ou hot-line. Le projet présenté au jury a été élaboré et conduit principalement par les équipes françaises. Nous souhaitions adapter nos ressources et notre organisation à l'évolution constante des besoins de nos clients. Les exigences d'une clientèle élargie en termes de réactivité et de compétence technique nous ont encouragés à repenser notre organisation. Le challenge de nos équipes était d'apporter une valeur ajoutée à nos clients dans leur chaîne de valeur : facilité d'accès à nos équipes, fiabilité et rapidité de la réponse. Le tout dans un contexte international et dans un climat de confiance mutuel. 2) Parmi les différentes possibilités étudiées (sous-traitance, délocalisation, intégration), nos équipes ont retenu la création d'un centre virtuel européen, via l'interconnexion de nos trois sites (voix et données). Les rôles de chaque centre ont été redéfinis en fonction de leurs points forts : facilité du recrutement des profils multilingues en Angleterre, capacité élevée de rétention des ingénieurs pour Munich et Aix-en-Provence. Le centre de Londres assure à présent le premier contact client : description du problème technique, sévérité et impact sur le client et sa chaîne de valeur, traitement des appels de premier niveau. Les centres de Munich et d'Aix assurent le traitement des appels non résolus nécessitant une expertise plus pointue, ainsi que le traitement en direct de nos lignes de produits les plus complexes. 3) Grâce à cette nouvelle organisation, nous avons rempli les trois objectifs que nous nous étions fixés initialement. Premier objectif : le développement des ingénieurs, polyvalents, résolument tournés vers l'international, et capables d'acquérir de nouveaux savoirs. Deuxième objectif : mieux répondre à l'évolution des besoins de nos clients. Enfin, troisième objectif : une augmentation de notre volume d'affaires. Nous avons optimisé nos ressources et créé de nouvelles offres de services : niveaux de services variables, assistance étendue, engagement sur des délais d'intervention plus rapide, accès privilégié, services internet dédié...

Bronze : Comtesse du Barry

1) Le bouche à oreille permet d'accompagner l'envoi d'un cadeau d'une dédicace vocale. Le besoin initial était d'offrir un service supplémentaire et innovant à nos clients particuliers et entreprises. L'arborescence et la solution technique mises en place (Numéro Vert à reconnaissance vocale) nous ont ensuite permis d'en faire un outil de mise en relation avec nos prospects et un moyen de capitaliser sur notre marque. 2) Pour un coût de mise en place faible, nous sommes parvenus à enrichir notre stratégie de fidélisation, de recrutement de nouveaux clients et élargir notre spectre de clientèle : l'originalité du service et l'utilisation des nouvelles technologies ont séduit des clients dont le profil est proche de celui de nos clients internautes. 3) L'organisation n'a pas été modifiée, les téléconseillères ont un nouveau service à proposer et donc une occasion supplémentaire d'enrichir leur relation avec leurs clients.

Trophée de la meilleure ergonomie

Question 1 : Quels critères majeurs ont présidé à vos choix dans l'aménagement de votre centre d'appels ? Question 2 : Pour quel type de mobilier avez-vous opté ? Pour quel investissement ? Question 3 : Jusqu'où la solution choisie est-elle modulable, évolutive ?

Or : Yves Rocher

1) Au-delà des besoins d'extension capacitaire, la construction et l'aménagement de notre nouveau centre d'appels breton visait deux objectifs : renforcer le métier de la GRC dans le groupe Yves Rocher et en faire connaître les spécificités ; mettre en place un site permettant de développer l'excellence du service aux clientes. L'espace créé est à la fois un lieu de travail et un lieu de vie, situé en pleine campagne morbihannaise. Le bâtiment de 1 900 m2 est entièrement dédié à la relation client. Il héberge 140 postes de travail sur trois plateaux en open space, ainsi que différentes salles : repas, détente fumeur, coaching, réunio... Un soin particulier a été apporté à l'ergonomie et à la décoration du lieu. 2) Yves Rocher a opté pour des postes de travail en marguerite de quatre positions, sans cloison afin de faciliter les échanges entre téléconseillers. Le mobilier a été dessiné sur mesure, après étude des besoins spécifiques liés à la nature de l'activité et aux principes de fonctionnement du site. A noter qu'au-delà de quelques dizaines de postes, il n'est pas plus coûteux de faire fabriquer du mobilier sur mesure que d'acheter sur catalogue. Nos efforts ont porté sur le confort du téléconseiller : siège réglable, plateaux climatisés, écran grand format, éclairage indirect, harmonie de couleurs chaudes et gaies, casque personnel de bonne qualité, utilisation de matériaux absorbants au sol, sur les murs et au plafond. 3) Le câblage informatique et télécom des postes de travail est réalisé sous plancher technique, ce qui permet d'envisager sans difficulté le réagencement des postes de travail sur les plateaux. Par ailleurs, et à notre demande, l'architecte du bâtiment a prévu, dès l'origine, la zone d'extension possible des plateaux, lorsque le besoin s'en fera senti...

Argent : Chambre de commerce et d'industrie Nice-Côte d'Azur

1) La création de notre centre d'appels a été une étape importante de la politique de la relation client de la CCI : être proche des entreprises, offrir aux clients une réponse rapide et performante. D'autant plus que nous avons au sein du Groupe CCI Nice-Côte d'Azur des métiers très différents : formalités et conseils aux entreprises, gestions de deux aéroports, de quatre ports, d'un groupe d'enseignement supérieur, d'écoles de formation par apprentissage... La plate-forme répond à la volonté de la CCI d'apporter un service de qualité axé sur un traitement professionnel et un traitement qualifié de la demande : moyens techniques mutualisés, environnement de travail moderne et agréable, outils informatiques performants. 2) Nous avons opté pour une configuration générale des groupes en faisceau. La circulation des énergies et des personnes ainsi que la visualisation des informations s'en trouvent optimisées. Les matériaux, choisis pour leur efficacité d'absorption acoustique, devaient également traduire l'aspect technologique du projet. L'éclairage a tenu compte des particularités du site, environnement vitré, mais sans contact immédiat avec la lumière naturelle, juxtaposition de sources lumineuses différentes à flux indirect permettant la restitution d'une température de lumière proche de celle du jour. Enfin, en matière de colorimétrie, l'alternance de plages de couleurs calmes et stimulantes agit en "stimuli visuels". Le mobilier (dérivé d'un produit standard de type Steelcase Strafor, gamme TNT) a été choisi pour sa modularité, notamment au niveau des pieds, ce qui laisse liberté et capacité au niveau du câblage. Nous avons privilégié le confort des fauteuils : produit issu de l'aboutissement "Motion Study" (étude de l'ergonomie de la position assise), faisant l'objet d'un brevet LTC2 (Lombaire Thoracique et Cervicale), qui correspond au top du confort. Investissement pour l'ensemble du plateau : 61 000 euros. 3) Actuellement, 50 % du plateau est occupé. Le mobilier choisi nous permettra d'adapter la configuration en fonction des besoins de regroupement tout en respectant le design et la volumétrie. Cela faisait partie du cahier des charges de base. Des positions supplémentaires ont été prévues en bout de table : l'utilisation du "free seating" nous permettant ainsi d'utiliser à fond la modularité et l'évolutivité de la solution retenue.

Bronze : Téléassurances

1) Nous avons fait le choix de mettre en place des centres d'appels à taille humaine, dont l'effectif ne dépasse pas 50 personnes. Les postes de travail sont aménagés afin d'offrir aux téléconseillers un espace individuel confortable. Une attention particulière est portée à l'insonorisation et à l'éclairage. Il est important d'associer systématiquement les téléconseillers au choix des embellissements : couleurs, matériaux, et même le mobilier pour les espaces détente. 2) Le choix du mobilier a été amélioré au fil de l'expérience. Il offre une optimisation de l'espace du plateau, tout en préservant un espace individuel confortable et discret, sans être confiné ou totalement clos. 3) La solution choisie est révélatrice de l'esprit d'entreprise. Elle doit être en cohérence et en harmonie avec le style de management. Pour ce qui nous concerne, nous développons un management empreint de rigueur et d'organisation, mais aussi participatif et ouvert sur des espaces d'échanges et de détente.

Le palmarès 2002

- Meilleure relation client Or : Groupe Office Depot. Argent : France Télécom, Service des relations avec les actionnaires. Bronze : Acta. - Meilleure innovation Or : France Télécom, Unité de service par téléphone (UST) de Lanester. Argent : Parametric Technology. Bronze : Comtesse du Barry. - Meilleure ergonomie Or : Yves Rocher. Argent : CCI de Nice. Bronze : Téléassurances.

La méthodologie

Pour le Trophée de la meilleure relation client (40 dossiers complets candidats), et avec l'appui méthodologique du cabinet Cesmo, le jury s'est appuyé sur l'analyse des réponses à un questionnaire détaillé rempli par les entreprises et sur les résultats d'appels mystères (25 par entreprise, réalisés par SupMédiacom). Chaque critère majeur des dossiers et chaque item des appels (traitement de l'appel, qualité de l'accueil, traitement de la demande, qualité de la réponse, qualité de la relation, qualité de la prise de congé) ont fait l'objet d'une notation, pondérée. Le classement final s'effectuant sur une note globale issue de la note questionnaire et de la note appels mystères, affectées d'un coefficient de pondération. Les Trophées de la meilleure innovation (9 dossiers complets) et de la meilleure ergonomie (14) ont été attribués après analyse de dossiers détaillés - et visuels pour l'ergonomie - fournis par les entreprises.

Le jury

Françoise Leroy (Banque à distance du Crédit du Nord), André Aimbert (La Française des Jeux), Eric Dadian (AFRC), Etienne Durantoy (SupMediaCom), Jacques Gautier (Côtes d'Armor Numérique), Emmanuel Richard (Cabinet Cesmo), Béatrice Lebouc (Tarsus Groupe MM), François Rouffiac (magazine Centres d'Appels).