Entretien avec Valérie Casta, directrice des opérations de Metlife France

- Qui est MetLife ?

MetLife est un acteur international, fondé aux États-Unis, qui a plus de 140 ans d'existence. L'entreprise a la particularité d'avoir été pen­dant très longtemps un acteur mutualiste présent uniquement sur le territoire améri­cain. Aujourd'hui, elle compte 100 millions de clients dans le monde et 65 000 salariés, avec une présence dans une cinquantaine de pays sur trois zones (Amérique, EMEA et Asie). La zone des États-Unis représente 60 % de l'activité mondiale. En France, MetLife est un acteur de niche. Nous proposons des offres de prévoyance individuelle dont l'assurance emprunteur. En France, MetLife compte 330 collaborateurs pour 180 millions d'euros de chiffre d'affaires.

- Sur votre marché, qui sont vos concurrents ?

Sur le marché de l'assurance emprunteur et de la prévoyance, nous sommes en concur­rence avec les assureurs et filiales d'assu­ran­ce des principaux établissements bancaires qui proposent des contrats d'assurance groupe. Sur l'assurance emprunteur, nous interve­nons lorsqu'un consommateur contracte un crédit immobilier et doit souscrire à une assurance dans ce cadre. En prévoyance hors emprunteur, nous concen­trons nos efforts sur les garanties décès, invalidité, incapacité au profit des commer­çants, artisans, gérants majoritaires, diri­geants d'entreprise. Nous nous différencions par un positionnement de spécialiste en prévoyance individuelle avec une expertise dans la gestion des risques aggravés de santé, des sports et professions à risque ou gros capitaux.

"Notre objectif est d'accompagner la croissance de l'entreprise et développer le service."

- Comment distribuez-vous vos offres et auprès de quelle typologie de clientèle ?

Nous couvrons deux segments-clés pour assurer un emprunt : le client qui n'a pas de risque de santé et qui emprunte jusqu'à 250 000 euros, et le client qui connaît ou a connu des problèmes de santé. MetLife est particulièrement leader sur ce marché de niche en France. Nous avons également développé un produit destiné aux travailleurs non salariés. Enfin, l'autre pan de notre offre concerne les produits directement commercialisés aux consommateurs via du télémarketing (téléphone et Web), qui combine l'entrant et le sortant. Ce sont des produits de prévoyance (garantie hospitalisation, obsèques, accident de la vie, etc.) simples dans leur souscription et leur mise en place. Nous avons deux modes de distribution. Pour notre offre d'assurance emprunteur, nous travaillons avec un réseau de 5 000 courtiers indépendants. Parallè­lement, nous distribuons nos offres de prévoyance (garanties obsèques, accident, etc.) en partenariat avec les acteurs majeurs de la grande distribution, en marque blanche.

- Qui sont vos interlocuteurs privilégiés en interne ?

Notre objectif est d'accompagner la croissance de l'entreprise et développer le service. Nous travaillons en étroite collaboration avec les directions business, l'informatique, le marketing et les ressources humaines.

- Au niveau relation client, avec qui interagissez-vous ?

Une des originalités de notre modèle repo­se sur le fait que nous faisons de la relation client B to B avec les courtiers, B to B to C avec les clients de nos courtiers, mais aussi B to C avec les clients finaux. Ce modèle exige une organisation structurée et des processus simples pour répondre aux attentes de ces différents profils de clients.

- Comment êtes-vous organisés pour vous adresser aux uns comme aux autres ?

"Ma mission, au-delà de gérer la relation client et les opérations, est de développer une stratégie orientée client."

Il y a quatre ans, deux directions des opérations coexistaient sur deux sites : l'une pour la partie B to C et l'autre pour la partie courtage. En rejoignant le groupe, j'ai eu pour mission, au-delà de gérer la relation client et les opérations, de développer une stratégie orientée client. Nous avons donc regroupé toutes les équipes au sein d'une seule et même direction de l'expérience client. Par ailleurs, toute la relation client est gérée en interne. Nous avons ensuite aligné la relation client et l'organisation de la direc­tion des opérations sur le parcours client. Les opérations interviennent dès qu'un nou­veau contrat a été soumis, avant la validation du contrat et pendant tout le cycle de vie du client jusqu'à la fin du contrat. En France, nous avons changé le nom de la direction qui est passée des opérations à l'expérience client. Ce n'est pas une volonté marketing mais avant tout une façon d'offi­cialiser le fait que le client est au coeur de notre ADN et du dispositif. Le groupe, au niveau mondial, développe depuis plusieurs années cette culture client.

- Comment cela se traduit-il de manière opérationnelle ?

Au-delà d'un modèle opérationnel, cela se traduit par des process simplifiés et davan­tage orientés client, la mesure permanente de la recom­mandation de nos courtiers et de nos clients assurés, mais aussi un baro­mètre satisfaction réalisé auprès de nos courtiers partenaires depuis quatre ans. Nous avons mis en place des standards de service. Nous avons également construit un plan de simplifi­cation dans notre façon d'accompagner le développement du business et d'être en relation avec nos clients finaux. Nous avons revu nos process étape par étape. L'objectif est de faire plus simple pour le courtier et pour l'assuré en se basant sur l'expérience du client avant tout.

- Quel est le rôle des collaborateurs par rapport à cette évolution ?

"La direction de l'expérience client représente 120 personnes, soit un tiers des effectifs en France."

Nous sommes fondamentalement dans une logique d'implication de nos équipes, car c'est bien évidemment grâce à cela que l'adhésion se crée. Nous les impliquons dans la démarche au quotidien mais aussi sur le long terme, en leur permettant d'avoir plus de respon­sabilités. Nos collaborateurs reçoivent les résultats NPS et les feed-back des clients, car nous nous inscrivons dans une logique de res­pon­sabilisation et d'amélioration continue. Par ailleurs, dans les bonnes pratiques que nous avons mises en place, tous les membres du comité de direction prennent en charge une réclamation client chaque trimestre. Cette expérience dure depuis plus de deux ans. Cela nous permet de prendre conscience des problématiques et de contribuer à la proximité entre le top management et les équipes.

- Comment avez-vous organisé les équipes ?

La direction de l'expérience client représente 120 personnes, soit un tiers des effectifs en France. Il existe deux entités de production. La première est le département relation client acquisition, chargée de la phase d'avant-vente (incluant l'acceptation du risque). La seconde est le département relation client fidélisation dédié à l'après-vente incluant l'indemnisation et la gestion des réclamations. En parallèle, nous avons deux équipes support : l'une focalisée sur le management des prestations externalisées et les services généraux, l'autre en charge du pilotage de la performance, de la qualité et des processus et de la formation-support outils. Quant à l'équipe support, elle s'occupe de la prévision, de la planification, de la performance et de la qualité. Enfin, une équipe est en charge de toute la gestion documentaire qui, dans le domaine de l'assurance, est relativement importante.

- Le téléphone est-il le canal de contact principal ?

Le téléphone n'est pas le média unique comparé à d'autres secteurs. Avec l'e-mail, il repré­sente 60 % des contacts, les 40 % restants étant traités par courrier. Pour plus de simplicité, nous avons engagé une démar­che de dématérialisation des contacts initia­lement papier vers l'e-mail. Notre objectif est de le favoriser dès que cela est possible, quel que soit le type de produit ou contrat.

- Quels sont les principaux motifs de contact ?

La phase de souscription d'une assurance emprunteur est une phase intense d'interaction. Pour l'après-vente, les interactions concernent principalement l'indemnisation, la modification d'un contrat ou la résiliation.

"Nous sommes incentivés sur des indicateurs de recommandation client."

- En matière de recrutement et de formation, quelle est votre politique ?

Notre enjeu est de développer la polyvalence basée sur les compétences d'expertise assurantielle et relation client. Nous recrutons des conseillers de clientèle et des gestionnaires qui ont pour la plupart une expérience dans l'assurance (soit une formation de base, soit une expérience précédente), mais aussi des profils qui ne viennent pas du monde l'assurance. Nous les faisons monter en compétences de façon progressive. À terme, ils doivent prendre en charge tous les canaux, ce qui n'est pas le cas dès le départ. Nous formons les colla­bora­teurs aux fondamentaux de l'assurance et à nos produits, sans pour autant attendre d'eux qu'ils soient de vrais experts dès leurs débuts chez nous, sauf pour les métiers qui requièrent des compétences spécifiques telles que l'acceptation et l'indemnisation. Nous privilégions également l'évolution interne : un gestionnaire qui effectue de la saisie de contrat peut évoluer un an plus tard vers un métier de la relation client. Nous faisons évoluer en moyenne 15 % des collaborateurs chaque année au sein de notre direction.

- Quels indicateurs de performance et de qualité suivez-vous ?

Nous observons des indicateurs de performance standard de la relation client, tels que la productivité et la qualité, mais également des indicateurs de recommandation client, sur lesquels nous sommes incentivés, car la voix du client reste notre priorité absolue.