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La boîte à outils du Management transversal
Chapitre III : Influencer sans lien hiérarchique
Fiche 05 : La stratégie d'influence
- Retrouvez 9 fiches outils dans ce chapitre
- Publié le 1 déc. 2017
La boîte à outils du Management transversal
8 chapitres / 58 fichesLes étapes de la stratégie d'influence
En résumé
Le manager transversal doit convaincre ses interlocuteurs car il a besoin de leur coopération pour pouvoir atteindre ses objectifs.
Pour cela, il pourrait utiliser une stratégie persuasive qui consiste à vaincre les résistances de ses interlocuteurs mais il n'a pas de lien hiérarchique avec eux.
Il peut a contrario adopter une stratégie d'influence, mise en évidence par Kurt Lewin dans ses travaux : elle consiste à donner la possibilité aux personnes sceptiques d'exprimer leurs résistances et leurs craintes ; il y a ainsi une meilleure appropriation du changement demandé car les personnes peuvent apporter elles-mêmes des arguments et des objections permettant des ajustements.
Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
Créer de l'adhésion en tenant compte des craintes exprimées par ses interlocuteurs.
Responsabiliser ses interlocuteurs dans l'élaboration des solutions en les faisant s'exprimer.
Contexte
Lorsque le manager transversal est confronté à des résistances de la part des acteurs impliqués dans la mission transversale.
Comment l'utiliser ?
Étapes
- Diagnostiquer les résistances.
- Comprendre leurs causes.
- Identifier les comportements.
- Faire s'exprimer les résistances et trouver des solutions.
Méthodologies et conseils
Les résistances peuvent se classer en trois familles :
- les résistances cognitives : elles s'expriment par un rejet qui est motivé par la crainte de perdre de l'autonomie ou des responsabilités. Les enjeux positifs du changement ne sont pas perçus ;
- les résistances sociologiques : elles se manifestent par une compréhension de l'enjeu mais par une vision négative des bénéfices du changement : " OK mais ce n'est pas pour nous " ;
- les résistances pédagogiques : les interlocuteurs adhèrent mais ont besoin d'être rassurés sur leur compétence.
Les résistances s'expriment à travers 6 types de comportements :
- l'évitement et la recherche du refuge : les interlocuteurs ne répondent pas aux différentes sollicitations ou se réfugient derrière l'excuse d'un manque de temps ;
- l'expression de préjugés ou de généralisations : ils déforment les demandes et ne montrent que les aspects négatifs d'un nouveau process ;
- la frénésie et la fuite en avant : ils restent murés dans un silence ou au contraire parlent beaucoup en évitant les vrais sujets ;
- la tétanie ou la panique : ils ont peur et font des erreurs inhabituelles ;
- l'obsession de l'adversité : des plaintes sont exprimées à chaque sollicitation ;
- la critique et la désignation de coupables : dans vos réunions, un flot de critiques sont versées et des coupables sont désignés pour expliquer les difficultés liées au changement.
Il s'agit d'organiser un plan de discussion adapté permettant de faire émerger les craintes. Les questions permettent de :
- comprendre la représentation de son interlocuteur. Comment voyez-vous la situation ? Si la situation était un paysage quel serait-il ?
- cerner ce qui manque pour que l'adhésion existe et viser un changement simple à mettre en oeuvre. Imaginons que le process vous convienne parfaitement ; que doit-il contenir ? A minima, que faut-il faire pour que nous avancions ensemble ?
- Permet de lever les résistances implicites et explicites à l'occasion de changements.
- Ne pas confondre stratégie d'influence et manipulation.
