Dossier[Enquête] Segmentation clients: un redécoupage de plus en plus fin

1 Étape 1: croiser les critères

"Si nous n'avions pas resegmenté notre portefeuille il y a dix ans, nous n'aurions pas surmonté la crise économique." Jean-Loup Savigny, directeur général du pôle moyennes et petites entreprises du loueur de véhicules longue durée Arval (voir ici son témoignage), n'y va pas par quatre chemins lorsqu'il s'agit d'expliquer en quoi une segmentation clients pertinente est indispensable à la bonne santé de l'entreprise.

Il y a une dizaine d'années, Arval commercialisait ses solutions ­principalement auprès des grandes entreprises, qui représentaient alors 90% de l'activité. Or, l'essentiel du tissu économique français se compose de PME et d'ETI: c'est donc là que se trouve le potentiel du marché, qui restait à l'époque un gisement sous-exploité. Pour anticiper l'évolution du business, équilibrer son portefeuille et gagner en ­rentabilité­, Arval a donc opéré un virage commercial en ciblant les moyennes entreprises (entre 5 M€ et 50 M€ de chiffre d'affaires), qui représentent aujourd'hui 60% de son activité ainsi que les petites sociétés (entre 1 M€ et 5 M€ de chiffre d'affaires).

Une nouvelle segmentation qui a pris la forme d'un projet ­d'entreprise, impliquant tous les acteurs. Directrice du pôle ­performance commerciale de ­l'organisme de formation Cegos, Raphaëlle Jourdan le confirme: "La segmentation permet d'orienter les actions et ­l'organisation commerciale en adoptant une démarche différenciée selon le type de clients, afin de créer de la valeur." Et de poursuivre: "Dans un contexte où les moyens sont de plus en plus restreints, une bonne segmentation devient cruciale." Il ne s'agit donc plus de mobiliser des moyens massifs sur une cible, mais de mettre les bons moyens sur la bonne cible afin de gagner en efficacité.

2 Sur quels critères se baser pour segmenter?

Pour opérer une segmentation au sein de son fichier clients, le critère le plus répandu reste le quantitatif: prise en compte du chiffre d'affaires réalisé avec le client ou encore de sa rentabilité. "Cette approche client par la valeur est couramment utilisée mais reste insuffisante, prévient Gilles Mounissens, directeur associé du cabinet CAA Conseil & Formation. Car qui nous dit qu'un client avec qui l'on gagne de l'argent aujourd'hui permettra de réaliser les mêmes performances demain?"

Par ailleurs, le fait d'appréhender les clients uniquement par le chiffre d'affaires réalisé s'avère dangereux: cette approche peut entraîner une sursollicitation de la part des vendeurs qui auront tendance à aller vers ces "vaches à lait". C'est pourquoi il est préconisé de croiser la valeur actuelle des clients avec leur potentiel afin d'obtenir des groupes. "Il s'agit d'une technique appelée matrice ABC croisée, explique Raphaëlle Jourdan. En ordonnée, vous retenez le critère du chiffre d'affaires réalisé à l'instant T, ce qui permet déjà de créer trois groupes: clients importants, moyens et petits. Puis en abscisse, il y a ces trois mêmes groupes à fort, moyen et petit potentiel." Le croisement entre l'abscisse et l'ordonnée crée des ensembles, et il est alors facile d'imaginer qu'un client important à fort potentiel va requérir une attention et des moyens particuliers, ce qui ne sera pas le cas pour un petit client à petit potentiel. Le potentiel étant déterminé par une série de facteurs: taille de l'entreprise, conjoncture de son marché, contexte interne, besoins exprimés, projets du client, etc.

Avant toute opération de segmentation client, il convient de déterminer un certain nombre de critères pour mener à bien la démarche. Mais attention, se focaliser uniquement sur l'aspect quantitatif peut s'avérer risqué.

3 [Témoignage] Jean-Loup Savigny (Arval) : "Impliquer les managers de proximité et les commerciaux"

Lorsque la société Arval a réorienté sa politique commerciale vers les moyennes et petites entreprises, elle s'est appuyée sur ses dix agences régionales et sur la force de vente terrain: "Nous avons expliqué la nouvelle stratégie lors d'un séminaire, puis nous nous sommes donné quatre à cinq mois pour réussir le changement", explique Jean-Loup Savigny, directeur général du pôle moyennes et petites entreprises de la société.

Réorganiser les portefeuilles n'était pas simple. Aussi Arval a-t-elle spécialisé les vendeurs sur la base du volontariat, puis investi dans des fichiers et engagé une société pour la prise de rendez-vous. "Les commerciaux pouvaient ainsi se consacrer à leur coeur de métier: la vente." La resegmentation s'est accompagnée d'une refonte de la rémunération: introduction d'une part de qualitatif dans le variable des commerciaux (sur la fidélisation client, etc.), tandis que les directeurs d'agence eux-mêmes ont été incentivés (sur l'atteinte des objectifs de leur équipe, leur part de marché locale, etc.).

"Par ailleurs, nous avons créé des postes de management intermédiaires, permettant aux commerciaux d'évoluer", précise Jean-Loup Savigny. Cette nouvelle segmentation est devenue un vrai projet d'entreprise, porté par les agences et qui, grâce à la rémunération valorisante et aux nouvelles perspectives d'évolution, a permis de mener à bien le changement, mais aussi de réduire le turnover des vendeurs.

Jean-Loup Savigny, directeur général du pôle moyennes et petites entreprises du prestataire de LLD Arval, revient sur la segmentation clients opérée à l'occasion de la réorientation de la politique commerciale d'Arval.

4 Étape 2: examiner les préférences des clients

La matrice ABC nécessaire pour la segmentation peut être réalisée en interne, ou bien confiée à un cabinet conseil, lequel développe parfois une méthode maison: "Nous utilisons une technique qui croise un indice de potentiel, IPO, avec un indice de probabilité, IPR, détaille Gilles Mounissens (CAA Conseil & Formation). L'un ne va pas sans l'autre. Par exemple, si je vends des copieurs aux entreprises, je vais regarder quelles sont les sociétés avec lesquelles je fais du volume, celles qui ont la plus grosse capacité d'achat. Ce qui donne un indice IPO. Mais cet indice devra être lissé avec un IPR, qui va s'intéresser aux pratiques de la cible. Par exemple, a-t-elle la capacité de prendre plusieurs fournisseurs? Car je risque, si je ne tiens pas compte de ce dernier critère, de me trouver en concurrence avec beaucoup d'autres prestataires."

5 Analyser la cible

L'IPR regroupe donc l'ensemble des éléments qui permettent de dire s'il y a des chances de décrocher un contrat: la politique d'achat du client (mono ou multifournisseur, s'agit-il d'un produit stratégique pour le client ou bien standard?), l'historique de la relation client (quand ce dernier a-t-il acheté pour la dernière fois: il y a cinq ans ou bien six mois?), etc. "Il y a également les préférences et les habitudes de la cible: quel est le canal préféré du client pour être approché, par exemple", précise Samy Belaïd, professeur de stratégie marketing et relation client à l'école de commerce EM Normandie.

Au-delà du quantitatif donc, les critères prenant en compte les pratiques et les besoins du client sont intéressants, car ils permettent plus d'efficacité, mais également parce qu'ils diversifient et valorisent le travail des commerciaux: "Chercher les besoins, anticiper les attentes des clients, tout cela signifie une volonté de pérennisation de la relation. Le client est sensible à cette façon de faire qui le replace au coeur des préoccupations", relève Raphaëlle Jourdan (Cegos). L'idéal d'un bon partenariat client/fournisseur, basé sur les besoins, étant la coconception: chacune des parties y est gagnante et la relation s'inscrit sur le long terme.

Dans un registre plutôt B to C, le scoring RFM (récence, fréquence, valeur) permet de segmenter les clients en observant leur activité. La récence indique la date du dernier achat ou le temps écoulé depuis, la fréquence concerne la périodicité et, enfin, la valeur indique le montant des achats, le tout sur une période préétablie. Ce qui permet de classer la cible, selon le plus haut indice RFM jusqu'au plus faible. Les clients à haut potentiel étant ceux qui ont le score RFM le plus élevé. "Ce scoring est surtout utilisé en marketing, pour réaliser le ciblage d'une campagne", relève Raphaëlle Jourdan. Cette segmentation a alors pour but de toucher le plus grand nombre en proposant des offres adaptées, tandis qu'une ­segmentation commerciale a une visée plus organisationnelle. Il s'agit de bien répartir et d'optimiser le travail de la force de vente en définissant des cibles.

Plusieurs méthodes existent pour revoir sa segmentation clients. Petit aperçu des démarches les plus courantes.

6 [Avis d'experte] Nicole Berger: "Pas de segmentation sans outil CRM"

Par la mine d'informations clients qu'elle centralise, l'application CRM est l'outil incontournable pour opérer une segmentation. "Elle permet de créer un ciblage, pour mener des opérations au long cours, par exemple en redécoupant le portefeuille des commerciaux ou bien pour mettre en place des campagnes marketing ponctuelles", indique Nicole Berger. Car, bien alimenté, l'outil rassemble une base de données sur les caractéristiques du client (taille, secteur, chiffre d'affaires, etc.), ses pratiques d'achats, ses projets d'équipement, etc.

"Par exemple, on peut décider d'organiser une campagne pour vendre tel produit additionnel en demandant au CRM les profils les plus pertinents au regard de leurs achats récents." Autre possibilité: identifier un potentiel de vente en segmentant ses clients par région. "On ne peut pas demander aux commerciaux de réaliser le même chiffre à Paris qu'en province, illustre Nicole Berger. L'outil CRM aide à déceler les potentiels, et donc à fixer les objectifs de la force de vente." Par le traitement automatisé de l'information, l'application permet toutes sortes de ciblages, restitués par des tableaux de bord. Le CRM est idéal pour segmenter en phase de prospection: "Les logiciels permettent d'importer les bases de données achetées à l'extérieur." Attention cependant aux doublons qui peuvent résulter d'une précédente location d'adresses.

Pour Nicole Berger, experte en CRM, cet outil s'avère indispensable pour établir une segmentation clients efficace.

7 Étape 3: faire adhérer les commerciaux

À côté des critères de valeur, de pratiques, de besoins, d'autres notions sont à étudier: "L'image du client peut être retenue comme critère, afin de valoriser le portefeuille, explique Samy Belaïd (EM Normandie). Un fabricant de produits alimentaires, s'il est présent dans une grande chaîne de magasins, va retirer un bénéfice d'image de ce référencement, une crédibilité, dont il pourra se servir pour argumenter auprès de ses prospects."

D'autres critères sont purement conjoncturels: "La solvabilité du client devient un point très important, remarque Laurent Carayon, directeur associé du cabinet Jean-Pierre Tricard Conseil, spécialiste de la performance commerciale. On demande actuellement aux commerciaux de vérifier la santé de leurs prospects, afin de prévenir les risques."

8 Aider la force de vente à s'approprier la nouvelle segmentation

Bien entendu, des critères basiques continuent d'être exploités en premier lieu, comme la localisation géographique, le secteur d'activité du client, sa nature (s'agit-il d'un client public ou privé, d'un particulier ou d'un professionnel?). Ces critères permettent de ­répartir la force de vente et de la spécialiser afin que le commercial s'adresse au client en se ­positionnant comme un expert, de sa profession, de son profil, etc.

"La segmentation repose, de toute façon, sur plusieurs critères associés entre eux", explique Laurent Carayon. Le fonctionnement se fait souvent par entonnoir: de l'information la plus générale (secteur d'activité du client) jusqu'à ­l'indicateur le plus pointu, par exemple son ­potentiel de chiffre d'affaires. Mais pour que la ­segmentation soit ­pertinente, encore faut-il qu'elle soit simple: rien ne sert d'aller au-delà de trois ou quatre critères, au risque de brouiller la compréhension des commerciaux et de compliquer l'analyse. "Car la force de vente doit s'approprier la segmentation", prévient Samy Belaïd (EM Normandie). D'autant qu'une partie des données servant à segmenter est généralement issue directement du travail des commerciaux... Voilà pourquoi il est important d'encourager la force de vente à nourrir le CRM "en introduisant une part de qualitatif dans la ­rémunération des commerciaux, basée sur la remontée d'informations", plaide l'enseignant.

Une fois la nouvelle segmentation établie, il convient de veiller à l'adhésion des commerciaux et de les aider à s'approprier cette nouvelle organisation.

9 [Témoignage] Ludovic Guillou (Maugin): "Segmenter pour gagner un gros client"

Maugin s'appuie sur trois canaux pour vendre ses produits: les enseignes de négoce en matériaux de construction, les artisans-poseurs, et enfin, le réseau de franchise Terre de fenêtres (appartenant au groupe). Le fabricant s'est équipé d'un outil de GRC il y a deux ans, qui compte aujourd'hui 35000 contacts qualifiés et segmentés.

"Notre première opération d'envergure grâce à la GRC a consisté à cibler une grosse enseigne nationale de négoce afin de nous faire référencer, relate Ludovic Guillou, directeur commercial. Nous nous sommes donné quatre mois pour pénétrer le réseau, avec une segmentation fine de sept critères par point de vente." Quantitatif, qualitatif, environnement, potentiel... Grâce à l'information collectée au préalable par la force de vente et par l'assistante commerciale, cette segmentation fine a permis une bonne connaissance des magasins, que les 32 commerciaux ont démarché avec un argumentaire et une offre ciblée. Mission accomplie: la centrale d'achats de l'enseigne ayant entendu parler de Maugin grâce au terrain, Ludovic Guillou a pu finaliser un accord national avec le nouveau client.

Ludovic Guillou, directeur commercial de Maugin, fabricant de menuiseries PVC et aluminium, revient sur la démarche de segmentation qui lui a permis de se faire référencer par une grosse enseigne nationale de négoce.

10 Étape 4: choisir le moment opportun

Bâtir une segmentation commerciale, afin de servir la stratégie et avec l'aide des données fournies par le CRM, est un travail de fond. Il se pratique donc de façon opportune, au moment où un cap décisif s'opère dans l'entreprise: perte de vitesse nécessitant une dynamisation de la politique commerciale, fusion de plusieurs équipes, plan pluriannuel de développement, ou encore mise en place d'un nouvel outil CRM qui donne l'opportunité de procéder à une nouvelle segmentation.

11 Instaurer une phase de test

"Ces process sont des opérations coûteuses: le manager commercial devra y consacrer du temps, afin de trouver les bons schémas, mais aussi faire adhérer sa force de vente. Sans parler des clients, qui n'apprécieront pas de ne plus avoir affaire à leur commercial habituel", prévient Raphaëlle Jourdan (Cegos). Il peut donc être utile de procéder à des essais, en testant une nouvelle segmentation sur un groupe restreint.

Selon Laurent Carayon (Jean-Pierre Tricard Conseil), il est nécessaire de revoir la segmentation au moins une fois par an, ne serait-ce que pour vérifier qu'elle est pertinente au regard des ­objectifs commerciaux. Dans le cas de la conquête client, il est même utile de réexaminer plus régulièrement le ciblage, tous les trois ou six mois, afin d'en vérifier l'efficacité. Enfin, aussi indispensable soit-elle, la segmentation n'empêche pas chaque vente de ­comporter une part de subjectivité et d'irrationnel. Le sourire du vendeur ou le capital confiance dont bénéficie son entreprise ont toujours de beaux jours en perspective.

La mise en place d'une nouvelle segmentation clients ne doit pas intervenir à n'importe quel moment. Son arrivée doit correspondre à un cap important dans l'entreprise, et être précédée d'une phase de test.