#StrategieC: Comment construire une relation client attentionnée?

Chez Bouygues Immobilier, le parcours client dure 2 ans, voire 10 à cause de la garantie décennale appliquée aux constructions. Le projet de transformation "100% client" initié depuis 1 an et demi par le groupe a pour objectif de transformer les clients en ambassadeurs de la marque. Pour ce faire, le constructeur s'est entouré de start-up, avec l'idée de renouveler ses services : est née "Flexom", une offre domotique fournie avec les logements, permettant de régler son chauffage à distance ou sa luminosité. Le groupe propose aussi la visite virtuelle d'un logement type sur son site Internet, pour personnaliser l'aménagement et mieux se projeter. "Nous nous adaptons à la fois aux usages des clients tout en leur proposant des usages futurs, qui transforment leur quotidien. Nous passons d'une orientation produit à une orientation service" explique Céline Sarrazin, directrice de la relation clients de Bouygues Immobilier.

Le client acteur dans la définition de ses besoins

L'ouverture du marché de l'électricité à la concurrence, EDF en a pris son parti. Le groupe a multiplié les offres: compteurs communicants, mise à disposition des données permettant au client d'obtenir des informations plus fines sur sa consommation, solution de comparaison entre foyers similaires... "Là où avant, le client choisissait parmi un panel d'offres, aujourd'hui il est acteur dans la définition des besoins et il fait évoluer les produits" se réjouit Gaelle Salaun, directrice service clients particuliers EDF. Le client est effectivement impliqué dans des ateliers de co-construction. Ainsi, la plateforme "Pulse and You" lui permet de réfléchir à des solutions durables, de proposer des idées, réagir sur des projets, et même tester des applis et objets connectés. L'appli "EDF et Moi" a pu être mise à jour grâce à ce processus.

L'empowerment des clients... et des collaborateurs

Chez Air France, qui transporte chaque année 53 millions de clients, Florence Desert, directrice de la culture et du parcours client, met un point d'honneur à diffuser la culture client dans l'ensemble des strates de l'entreprise. "C'est bien de travailler pour le client externe, mais il faut aussi manager différemment. Les clients ont besoin de réponses immédiates, et il faut donner les moyens aux frontlines de prendre des décisions par elles-mêmes" insiste Florence Desert. Cet "empowerment" (ou autonomisation) des collaborateurs s'est traduit par un investissement dans 30.000 iPads, afin d'aider les hôtes présents dans les escales à aller au-devant du client avec toutes les informations nécessaires. En revanche, la professionnelle ne croit pas au tout digital. "Le client doit se retrouver dans nos services. Nos profils sont larges, nous ne nous adressons pas qu'à des Millennials, agiles avec les outils numériques. Le tout digital n'est donc pas du tout attentionné" assure-t-elle. La co-création avec le client est donc également au centre de la stratégie d'Air France, qui organise régulièrement des hackatons ainsi que des journées où les clients volontaires exposent leurs retours d'expérience. Un nouveau service d'accompagnement des enfants voyageant seuls, attendu pour le mois de juillet, a même été conçu en collaboration avec les principaux intéressés.

De nouveaux modes de travail en interne

La culture client est également devenue un pilier de La Redoute, qui en fait un "tisseur de liens entre générations" illustre Amélie Poisson, directrice marketing et communication du groupe. Le e-commerçant a choisi de travailler sur un parcours intégré, où relation client et marketing ne font qu'un. La Redoute a aussi revu ses outils de GRC pour redonner de l'autonomie à ses conseillers, face à des clients impatients et ancrés dans un parcours complexe en cross device. "Nous voulons un écosystème qui se parle, des équipes qui apprennent le métier des autres, en mode projet" souligne Amélie Poisson. "Ce qui fera la différence en matière de relation client, ce sont les collaborateurs. Face à des réclamations qui vont être de plus en plus complexes, l'humain reste la clé, mais ce n'est pas le même humain" poursuit-elle. Reste donc à gérer la transition et la montée en compétence de ses collaborateurs.

EDF a également entamé une transformation culturelle auprès de ses équipes, afin de faire évoluer les modes de management vers plus de collaboratif et plus d'autonomie pour les salariés. Oubliés les scripts pour traiter les demandes, un discours harmonisé a été élaboré autour des valeurs de prévenance, de sérénité... encore une fois en collaboration avec les clients. Des ateliers de reverse mentoring, où les jeunes forment leurs aînés, ont même été mis en place. "Nous faisons un vrai travail sur les talents, cherchons comment les identifier et les mettre à contribution" explique Gaelle Salaun. "De leur côté, les managers sont formés pour être plus coachs et moins directifs dans la distribution de l'activité et le contrôle. Nous essayons d'appliquer la symétrie des attentions entre l'écoute des clients et celle des collaborateurs" conclut-elle.