La culture client, un vrai positionnement à adopter

"Les entreprises ont du mal à se différencier à travers leur coeur de métier: le bon produit et le bon prix ne suffisent plus. La différence se fait ailleurs, notamment dans la facilité d'interaction avec la marque et la bonne compréhension de la problématique des clients", constate Serge Rouvière, directeur associé de Why Consulting, cabinet de conseil en relation client et performance commerciale. Une thèse qu'il défend dans son livre, Culture client, l'ultime différenciation entre les entreprises.

La culture client serait donc la nouvelle planche de salut des entreprises pour gagner des parts de marché. Ce que défend également Daniel Ray, professeur de marketing et responsable de l'Institut du Capital Client au sein de Grenoble École de Management, qui a établi un lien entre rentabilité et culture client: selon une étude qu'il a menée auprès d'une enseigne de distribution, les magasins ayant la meilleure culture client afficheraient un taux de transformation plus de trois fois supérieur. Mais si de nombreux spécialistes s'accordent pour dire qu'instaurer une culture client est profitable aux entreprises, ces dernières ne savent pas toujours comment s'y prendre.

Impulsion de la direction générale

Commençons par définir la culture client: "Il s'agit des croyances et valeurs partagées au sein de l'entreprise soutenues et affichées par la direction, qui reflète une réelle préoccupation d'assurer la satisfaction des clients de façon durable, explique Daniel Ray. Ce n'est donc pas ce qu'on fait qui est important, mais ce qu'on a dans la tête."

Un simple changement de script des conseillers clientèle ne suffit pas. Il s'agit d'inculquer une nouvelle valeur aux employés, ce qui exige l'implication de la direction générale: c'est à elle de donner l'impulsion et de porter ce projet à bout de bras. "La direction générale a tendance à mettre la pression sur les résultats à court terme et à penser que la relation client n'est pas de son fait. Or, la culture client doit être un projet d'entreprise", souligne Claire Bonniol, directrice associée de l'Académie du Service.

Pour cela, la direction générale doit être convaincue qu'instaurer une culture client dans son entreprise est fondé. Par exemple, le discours de Daniel Ray sur le lien entre culture client et rentabilité peut faire mouche. La rentabilité parle, en effet, à la direction générale... mais également au top management, qui doit lui aussi porter ce projet pour que la culture client irrigue toute l'entreprise.

Le management, par exemple, devra privilégier l'empowerment des salariés: "Il faut les autoriser à prendre des décisions et mettre les moyens nécessaires à leur disposition", souligne Céline Maussion, directrice de projets management et communication au sein d'Inergie, cabinet conseil en management, communication et opinion interne (groupe OBEA).

Ce sera aussi au top management de prendre des sanctions si la culture client n'est pas respectée: "Chez Voyageurs du Monde, nous ne tolérons jamais qu'une contrainte métier soit la raison d'un déficit de service pour le client", assène Anne Bouferguène, directrice générale adjointe de Voyageurs du Monde. Ainsi, si un hôtel exige d'être payé tout de suite plutôt qu'après le séjour et que c'est le meilleur hôtel pour le client, la comptabilité devra s'y plier, même si cela chamboule un peu son organisation. "Il ne s'agit pas non plus de répondre à toutes les demandes. Il s'agit de trouver un bon équilibre entre rigueur et réactivité", précise-t-elle. Et d'ajouter: "Chaque directeur, chez nous, a le sens du client, quel que soit le service. S'il n'a pas cette sensibilité-là, c'est rédhibitoire."

Retrouver le goût du client

Une fois la direction générale convaincue du bien-fondé de la culture client, elle devra s'atteler à la diffuser à travers toutes les strates de l'entreprise: un diagnostic doit être réalisé, afin de savoir quelles sont les valeurs et croyances partagées au sein de l'entreprise, certaines étant orientées client et d'autres non. "Mais ce diagnostic doit être précis, chirurgical pour savoir où agir en priorité", précise Daniel Ray (Institut du Capital Client).

Le diagnostic doit être suivi de la mise en place d'une nouvelle stratégie d'entreprise. "Il faut se demander ce que l'entreprise veut être pour ses clients", conseille Serge Rouvière (Why Consulting). "Le mieux est de déterminer des objectifs communs afin que tout le monde aille dans le même sens", poursuit Céline Maussion (Inergie).

Ensuite, place à l'action! Première étape importante: faire entendre avec force la voix du client dans toute l'entreprise. "Ne pas hésiter à donner la parole au service clients et à faire circuler des histoires de réclamations de clients", indique Céline Maussion. Les équipes du service relation client peuvent également être invitées à des réunions, afin de faire entendre la voix du client aux autres services.

Benoît Meyronin, Grenoble École de Management

Claire Bonniol (l'Académie du Service) adopte une autre technique: matérialiser le client lors des réunions par une chaise vide ou même une poupée. "En voyant le client de cette façon, on l'oublie moins lors de prises de décisions", note-t-elle.

Pour Benoît Meyronin, professeur de marketing à Grenoble École de Management et directeur R&D de l'Académie du Service, le principal souci est la perte de l'esprit entrepreneurial. "Il faut retrouver ce qui fait le sens d'une entreprise: le plaisir de la conquête du client, de le satisfaire, de le faire revenir... On a perdu le goût du client et perdu de vue que le client est celui qui assure le fonds de commerce." Selon lui, il faut réinstaller ce goût pour le client en organisant des "vis ma vie" de commercial, en célébrant les contrats signés ou resignés, en réalisant des quiz sur les dix principaux clients...

Faire prendre conscience de la contribution à la satisfaction client

Serge Rouvière (Why Consulting)

Ce goût du client retrouvé, il s'agit de faire prendre conscience de l'importance de chacun dans la satisfaction du client final: "Le client est le client de toute l'entreprise", énonce Serge Rouvière (Why Consulting). Et celui-ci d'énumérer: "Le Daf apporte un service support au service de relation client, le DRH recrute des collaborateurs sensibles à la relation client, le responsable risque peut aider les équipes commerciales à évaluer le risque client en amont..."

Des groupes de travail interservices, où chacun parle de son travail, peuvent se monter. "Faire dialoguer les services afin de voir comment chacun délivre le service clients, où il se situe dans le processus pour rendre les choses plus efficaces", rapporte Céline Maussion. Cela fait prendre conscience, même aux fonctions supports, de leur impact sur la satisfaction client.

On peut même aller plus loin et gommer les frontières entre les services pour plus de collaboration avec le personnel au service des clients. À la Cité du chocolat Valrhona, le front-office et le back-office travaillent ensemble "afin que le back-office soit sensibilisé aux contraintes des actions vis-à-vis des clients", indique Franck Vidal, directeur de la Cité du chocolat Valrhona.

Benoît Meyronin (Grenoble École de Management) donne l'exemple des services facturation: "La facture est parfois le seul point de contact avec les clients. Une partie du travail des gens de la facturation pourrait donc être consacrée à la relation client."

Pourquoi, en effet, ne pas revoir les fiches de poste et intégrer un peu de relation client pour chacun des collaborateurs? "C'est encore mieux quand la rémunération est associée à la satisfaction client", observe Céline Maussion (Inergie). Serge Rouvière donne l'exemple de Gemalto, dont l'indicateur de confiance client sert au calcul du bonus des dirigeants. De la culture client qui s'assume!

Le client s'invite au comité de direction de Go Sport

Caroline Roche (Go Sport)

La voix du client fait partie des sujets prioritaires du comité de direction de Go Sport. Chaque mois, les sujets remontés par les clients (via les magasins mais aussi les centres d'appel ou encore les réseaux sociaux) sont étudiés afin de définir des plans d'action. "La voix du client reste souvent au niveau de la direction marketing. Or, si on n'implique pas toutes les directions, on perd en efficacité", pense Caroline Roche, directrice marketing et e-commerce du groupe Go Sport.

Cette préoccupation de toutes les directions pour la voix du client a amélioré le discours vers les clients. Mais l'accueil en magasin ou encore la lisibilité et la présentation de l'offre en ont bénéficié également. Par exemple, lors d'opérations promotionnelles sur les chaussures de marque, les clients ont fait savoir qu'ils préféreraient avoir à disposition les produits dans des boîtes, afin de pouvoir les emporter sans obligatoirement s'adresser à un vendeur: la direction de la logistique a donc dû s'adapter, comme les équipes de vente.

Caroline Roche dit ne pas avoir d'efforts à fournir pour que l'ensemble des directeurs s'intéressent à la voix du client: "Ils pensent qu'il n'est pas possible de laisser le client comme ça." Cette implication des directeurs a un autre avantage: les ambassadeurs en magasin, qui ont été désignés pour faire remonter les remarques des clients, le font d'autant plus volontiers qu'ils savent que ces remontées seront discutées lors de comités de direction. Bien que déjà très impliquée dans la culture client, Go Sport se fait également accompagner par la société Côté Clients.