[CX Paris 2022] Kiko Milano : la marque employé avant la marque employeur

Paradoxalement, le succès de Kiko Milano est apparu sur les cendres d'un “raté”. « Née il y a 25 ans, à la suite de l'échec stratégique de la marque de luxe initiale, Kiko Milano a appris de son passé. La combinaison entre qualité, prix et tendance mode dans un environnement de luxe a permis à la marque d'obtenir un succès mérité et grandissant », explique avec fierté Jérôme Straëbler, le président-directeur général France Belgique Pays-Bas de Kiko Milano.

Renforcer la place des magasins

À l'instar de nombreuses sociétés, la pandémie a impacté le développement de la marque. Certes, Kiko Milano a dû renforcer sa stratégie digitale, mais le retail classique en est sorti renforcé, comme le constate son président. « À la sortie des phases de confinement, les clients ont eu besoin de renouer en face-à-face, avec une l'envie d'être conseillé en magasin. Or, en raison de ce lien très fort des clientes à nos boutiques, nous sommes convaincus de devoir continuer à investir dans le retail. En outre, ce contexte pandémique nous a renforcés dans l'idée que le coeur de notre métier se trouve dans l'attention que nos conseillères de vente apportent aux clientes. » Une conviction forte.

L'équilibre entre l'expérience client et l'expérience collaborateur

Constatant que les conseillères de vente avaient le sentiment d'avoir “survécu” tant bien que mal aux différents confinements, l'entreprise a porté une attention particulière sur le concept de la Symétrie des attentions. « Le besoin des équipes peut servir en quelque sorte les besoins de la marque et par ricochet répondre à ceux de nos clientes », précise le dirigeant. Conséquence, un recueil d'informations effectué d'abord en France auprès d'une centaine de collaboratrices pour identifier les attitudes clés à adopter. Trois attitudes ont ainsi pu être constatées : l'audace, l'attention et l'accessibilité. « Fort de ce constat, nous avons pu aligner nos process RH et ventes sur ces trois axes. Je préfère l'expression “marque employé” à “marque employeur”, compte tenu des épreuves traversées par nos équipes ces deux dernières années. Avec un turn-over à 2 chiffres, parler de marque employeur serait mentir quelque part. »

Tous les chemins mènent à Kiko Milano

Autre élément fort de la culture de Kiko Milano, le pouvoir de dire “oui”, à la fois en tant que manager et vendeur. D'un point de vue managérial, ce pouvoir consiste à affirmer que tous les chemins mènent à Kiko Milano. Autrement dit, non seulement les collaborateurs choisissent leurs formations, mais ils connaissent les voies de développement (hiérarchiques, transversaux, etc.). En réponse, les managers doivent accompagner ces prises de décision.
Sur le plan de la relation client, le pouvoir de dire “oui” signifie trouver des solutions qui ne sont pas toujours écrites. « Dans l'hypothèse où une rupture de produits est constatée, nous devons trouver des alternatives : trouver un autre produit, passer commande dans une autre boutique, rechercher une solution sur le site web, etc. Le premier mot vis-à-vis du client doit être oui et pas autre chose », affirme Jérôme Straëbler.

Enfin la coopération interne représente un autre axe de la culture Kiko Milano en s'appropriant la connaissance des autres et de leur métier. « Cette connaissance s'appuie sur enjeu : la gestion du temps. Donner du temps aux équipes permet de maîtriser les spécificités de chaque service. » Une coopération nécessaire pour la réussite de la Symétrie des attentions.