[Dossier] Favoriser la relation collaborateur, une stratégie payante

Moins d'échelons hiérarchiques

Interviewé dans La Tribune du 20 décembre 2012, Carlos Verkaeren, président du groupe, revient sur cette stratégie : "Deux échelons hiérarchiques ont complètement disparu et cela a libéré beaucoup d'énergies et de créativité en interne. La notion de liberté et d'autonomie a pris beaucoup d'importance. Désormais, les équipes de production gèrent elles-mêmes leurs emplois du temps ou les contrôles qualité. Je suis convaincu que lorsque l'on donne suffisamment de liberté et de reconnaissance à un individu, ce dernier peut donner le meilleur de lui-même. Par ailleurs, chacun au sein de l'entreprise est encouragé à innover", explique-t-il. Un pari qui a payé. Selon Le Figaro, entre 2005 et 2012, la taille de l'entreprise a quasiment quadruplé ; et en 2013, le groupe affichait un CA de 190 millions d'euros. Certes, il ne s'agit pas là d'équipes exclusivement dédiées à la relation client.

Tatiana Marot (IDCC)

Pour autant, le parallèle entre autonomie et performance des collaborateurs donne matière à réflexion. Qui dit considération des collaborateurs dit également écoute de ces derniers. "La vision pyramidale et descendante est ainsi remplacée par une politique plus collaborative", note Tatiana Marot (IDCC). Dans le cadre d'une telle stratégie, les salariés sont amenés à apporter leur réflexion sur la gestion de la relation client, l'organisation, mais aussi le management. C'est ce que fait la Société Générale depuis 2011, qui invite ses équipes en agence à partager leurs idées d'amélioration du service.

Autre axe de satisfaction des salariés : la prise en compte de la facilité client et collaborateur. Cette idée s'inspire de la notion d'effort client - reposant sur le Customer Effort Score (CES) - indicateur présenté par l'AFRC et le cabinet GN Research en 2013. "Si l'entreprise facilite la vie des clients, mais pas des collaborateurs, la complexité se reporte sur le travail des collaborateurs et inversement. Les clients et les salariés doivent donc être coproducteurs du service et interdépendants", détaille Emmanuel Richard (Extens Consulting). Ainsi, il conviendrait de réaliser une étude miroir sur les points du parcours client (souscription, extension, SAV, changement de coordonnées, résiliation, etc.) pour ensuite définir des actions d'amélioration de ce parcours client.

"Il faut recueillir la façon dont les clients vivent l'expérience et comment les collaborateurs qui y contribuent la vivent également", indique Emmanuel Richard qui propose un nouvel indicateur, le C2ES. Le Customer Employee Easy Score calcule la notion d'effort de chaque partie (collaborateurs et clients) à travers une échelle de 1 à 4 - très facile, facile, difficile, très difficile - et six dimensions de l'expérience : navigation, relationnel, physique, financier, temps et compréhension. Cette notion rappelle le principe de client interne. Si elle s'engage dans la voie de la symétrie des attentions, l'entreprise doit faciliter la vie des salariés en contact avec les clients au travers des process et de l'organisation, car comme la rappelle Vineet Nayar, ce sont eux qui créent de la valeur, particulièrement dans l'univers des services.