Bill Price : "MetoB signifie que le client a toujours été aux commandes"

Pourquoi l'écriture d'un second livre avec David Jaffe* ?

" Your customer rules " est dans la continuité du dernier chapitre de notre premier livre " Best service is no service ", qui abordait la façon de délivrer la meilleure qualité de service. " Best service is no service " reposait essentiellement sur mon expérience chez Amazon et sur les témoignages d'entreprises qui commençaient à appliquer les meilleures idées en matière de service client. Nous nous sommes demandés avec David Jaffe ce qui s'était passé depuis la sortie de notre premier livre en 2007. L'évolution la plus importante provient des médias sociaux qui ont considérablement changé la donne. Enfin, nous nous sommes aussi interrogés sur la façon dont les grands services avaient évolué. C'est pourquoi nous avons voulu traité de l'expérience client dans sa globalité.

Quelle est l'idée principale à retenir de cet ouvrage ?

Le titre " Your customer rules " fait référence au fait que les entreprises utilisent toujours l'expression BtoC ou BtoB. Or, cela implique tout de suite que l'entreprise prend le contrôle et dirige. Nous pensons, au contraire, que le client a toujours été aux commandes. Si ce n'est pas le cas pour certaines entreprises, elles doivent réorienter la stratégie en tenant compte de la réalité. Beaucoup d'entre elles annoncent que le client est au centre de leurs préoccupations, mais peu de consommateurs y croient. Les marques avec lesquelles nous avons échangé ont toujours gardé la place du client en tête. D'où la création du terme " MetoB ", Me symbolisant à la fois les clients et les collaborateurs. C'est au travers des interviews, que nous avons réalisé la connexion entre l'expérience client et l'expérience collaborateur. A chaque fois, ces entreprises témoins n'ont cessé de parler de leurs salariés et de l'attention portée au recrutement et à leur mobilisation en interne.

Vous avez décidé d'illustrer ce livre par plusieurs témoignages d'entreprises...

En plus d'avoir consulté nos partenaires, nous avons décidé de sélectionner dix entreprises que nous avons chacune rencontrées : Amazon, Apple, Danaher, FlightCentre (Australie), Lego, Nordstrom, Shoes of Prey (Australie), USAA, vente-privee.com, and Yamato Transport (Japon). Nous avons interviewé leurs dirigeants sur leur histoire, les valeurs de leur entreprise, leur avons soumis un questionnaire, etc. Nous avons notamment rencontré une entreprise japonaise Yamato Transport (société de livraison). Je l'ai connue par hasard, intrigué à l'origine par son logo. Celui-ci représente un chat transportant son chaton dans sa gueule avec pour signification que le transporteur prend en charge les colis de façon aussi précautionneuse que la mère pour son bébé. J'ai découvert ensuite que c'était la première entreprise en matière de service client au Japon.

* David Jaffe est directeur conseil et associé de Limebridge Australie

Comment est construit le livre ?

Avec David Jaffe, nous avons identifié les "sept besoins du client" (cf les sept catégories dans l'encadré ci-dessous) que nous avons divisés en cinq à six " sous-besoins " chacun. Pour chaque sous-besoin, nous donnons une définition avec une illustration (un bon ou un mauvais exemple). Le premier besoin est intitulé " Vous me connaissez, vous vous souvenez de moi ". Cela signifie que l'entreprise connaît l'écosystème du client : sa famille, son réseau, ses collègues, etc., mais aussi qu'elle n'oublie rien de lui, même si ses systèmes de gestion des données changent, si la situation du client évolue, etc. Ainsi, chaque chapitre évoque l'un des besoins. Les deux derniers chapitres du livre sont consacrés aux conseils pour savoir " comment faire ". L'un d'entre eux met en lumière les six types d'entreprises que nous avons identifiées (leaders, naturals, rebounders, challengers, low-cost et defending dominators) et l'autre chapitre présente les quatre grands facteurs de réussite (voir ci-dessous) : une culture orientée client, des process simplifiés, des canaux intégrés, des collaborateurs dynamiques.

Vous avez déjà testé ces besoins sur le cas d'une entreprise en particulier ?

Je travaille actuellement avec une chaîne d'hôtels qui m'a contacté pour éviter le départ de leurs salariés. Il se trouve que la rétention client et la rétention collaborateurs peuvent se mesurer à partir des besoins que nous avons listés. Si l'entreprise assure les besoins correctement, grâce aux quatre facteurs de réussite qui doivent servir de base, elle devrait mieux fidéliser ses salariés et ses clients. Pour les dirigeants, la priorité consistait à retenir leurs collaborateurs clés - dont ils ne savaient pas expliquer le départ -, de façon à éviter que les clients ne suivent aussi à terme. J'ai partagé avec eux la liste des 40 besoins (voir la liste ci-dessous) et leur ai demandé si ces besoins s'appliquaient aussi à leurs collaborateurs. Ils ont proposé d'interroger directement les salariés à partir des besoins. Nous allons donc mener cette enquête, au travers de tables rondes, d'écoutes entre les salariés et les clients, mais aussi d'interviews d'anciens salariés.

L'unique entreprise française que vous avez rencontrée est vente-privee.com. Dans laquelle des sept catégories se situe t-elle ?

Vente-privee.com fait partie de la catégorie des " naturals ", des entreprises pour lesquelles la relation client est innée, qui savent comment fonctionner, et dont les valeurs et l'organisation reposent sur un dirigeant solide. Nous avons rencontré Jacques-Antoine Granjon, fondateur et p-dg du site marchand. En arrivant dans les locaux de l'entreprise, nous avons découvert les valeurs de l'entreprise inscrites sur le mur. Ce dernier nous a raconté à quel point c'était important de perpétuer et de conserver ces valeurs, quels que soient la croissance et le développement que connaît l'entreprise.

Avez-vous un exemple de société qui fait partie de la typologie des "rebounders" (celles qui rebondissent) ?

Les " rebounders " se développent plutôt bien mais se retrouvent à un moment donné face à un mur. L'une d'entre elles est Starbucks qui a grossi très vite. Les clients ont commencé à se plaindre de l'expérience en point de vente sur les médias sociaux, et l'entreprise ne s'y attendait pas. Le Web est devenu est un vrai problème pour l'enseigne. Comme de nombreuses entreprises, Starbucks a d'abord ignoré les remarques, nié, puis a compris qu'il fallait réagir de façon forte et proactive en ligne mais aussi dans ses boutiques. Elle a notamment réduit le nombre de magasins, parce qu'elle a réalisé que ses valeurs se diluaient et qu'elle avait un challenge à relever en termes de management. Elle a ainsi redécouvert ses valeurs, créées à l'époque où elle était plus jeune et moins importante.

Quels sont vos projets suite à cette publication ?

Nous ne comptons pas nous arrêter à la sortie du livre ; nous souhaitons créer un site dans le prolongement de sa publication. Il sera enrichi à partir d'éléments provenant de nous-mêmes mais aussi des lecteurs, qui peuvent apporter leurs témoignages, leurs points de vue et leurs critiques. En fait, l'ouvrage original contenait 40 000 mots en trop que nous avons dû retirer à la demande de notre éditeur. Nous avons donc décidé de les publier sur ce site, incluant un blog et un lien LinkedIn. Certaines parties proviendront de contributions des consommateurs ou des entreprises, à l'image d'un Wiki où nous apportons la base du contenu et invitons les contributeurs à partager leurs commentaires et leur expérience.

En quoi la relation client a t-elle évolué depuis plusieurs années ?

Le terme CRM, qui reste populaire aujourd'hui, est faux, car cela revient au concept BtoC, selon lequel c'est l'entreprise qui gère le client. La relation client a effectivement changé du fait notamment de l'explosion des canaux alternatifs : les médias sociaux, le tchat, les SMS, etc. C'est de plus en plus difficile de les faire coïncider. Et pourtant, le consommateur vivant son expérience sur plusieurs canaux, l'entreprise doit pouvoir le suivre en temps réel. Elle doit aussi garder en mémoire toutes les interactions qu'elle a eu avec ce consommateur, car sans conversation en mémoire, il n'y a pas de relation. Aujourd'hui, les technologies le permettent mais encore faut-il pouvoir les utiliser et les adapter pour instaurer cette conversation.

Parcours :

Bill Price est le fondateur de Driva Solutions (2001), société de conseil en relation client. Il a également co-fondé l'Alliance Limebridge, réunissant 33 sociétés de conseil dans une dizaine de pays, dont le cabinet français Activeo. Auparavant, Bill Price a été le premier vice-président du service client monde d'Amazon. Il était responsable de l'ensemble des activités service client et des centres de contact (Etats-Unis, Europe, Japon, Inde). Avant cette mission, il a passé 20 ans dans l'univers du service client en passant par McKinsey & Company (San Francisco et Stockholm), Automated Call Processing Corporation, MCI Enhanced Call Router (ECR) et MCI Call Center Services.