CPM favorise des passerelles entre les enquêtes et les services clients

L'une des missions du département télémarketing chez CPM consiste à réaliser des campagnes d'enquêtes, des baromètres de satisfaction. « Ce travail n'exige pas de compétences particulières, constate Nathalie Andrieu, directrice du département. Il attire surtout des étudiants qui recherchent une rentrée d'argent pour payer leurs vacances, etc. Ils sont prêts à travailler deux ou trois heures par jour mais pas plus. La seule motivation que l'on peut raisonnablement proposer à un étudiant, c'est de lui fournir du travail au moment où il est disponible, de se montrer flexible mais aussi de lui fournir ce travail sur une longue durée. » Cela stabilise l'étudiant par rapport au centre, et le fidélise quelque temps. Mais pour autant faut-il espérer le garder ? « Non. De toute façon, au bout de six mois, il va partir ou se mettra à chercher une autre mission à l'intérieur du centre, une évolution. La mission de télé-enquêteur est trop usante. Inutile d'envisager d'en faire un métier », répond Nathalie Andrieu.

Des CDI pour les services clients

L'approche est clairement distincte dès qu'il s'agit des téléconseillers qui travaillent pour un service client ou un service consommateurs. CPM en gère plusieurs dont, par exemple, le service clients de la Seita (Altadis). « Ici, nous embauchons plutôt en CDI, car nous avons besoin de gens qui travaillent sur la durée. En échange, il est normal de leur offrir une stabilité d'emploi », estime Nathalie Andrieu. Leur rémunération est composée d'un fixe et d'une partie variable. Les objectifs quantitatifs et qualitatifs interviennent dans la partie variable. La formation doit donner aux conseillers les moyens d'atteindre ces objectifs.

La fidélisation des téléconseillers, passe par la possibilité de passerelle entre les métiers

Le conseiller a droit à un plan de formation en interne, avec des bilans d'évaluation. La partie initiale porte sur les techniques de vente et sur la culture d'entreprise. La suite passe par des formations ponctuelles, à disposition, de manière individuelle ou par groupe de trois à cinq conseillers. Elles peuvent être déclenchées à la demande du téléconseiller ou de son superviseur. Pour ce dernier cas de figure, il faut noter que, sur le plan légal, on ne peut pas forcer la main à la personne concernée. Mais il n'y aurait jamais eu de refus de la part des conseillers. Les frontières entre les métiers ne sont pas imperméables à l'intérieur du centre qui peut compter jusqu'à 200 téléopérateurs. Au contraire, la direction cherche à favoriser les passerelles, à laisser aux conseillers la porte ouverte pour passer vers l'événementiel, vers les forces de vente ou vers l'animation. Cette possibilité de tracer un cursus permet de fidéliser le conseiller et de lui offrir une certaine sécurité d'emploi sur une période de dix-huit mois à deux ans. Le passage vers d'autres secteurs est d'autant plus facile qu'il ne signifie jamais une régression. Les clivages entre les métiers d'enquête “bas de gamme” et de conseillers clients “nobles”, ne sont pas figés. Par exemple, les trente personnes qui réalisent le baromètre de satisfaction pour le compte de Louis Vuitton, doivent respecter l'image de la marque du début à la fin de l'entretien : le téléacteur doit être parfait dans son travail ! Et il est jugé uniquement sur des critères qualitatifs, hors toute considération de production. La compétition au sein de l'équipe est récompensée à la fin de l'année par trois cadeaux de la marque. Louis Vuitton tient à exprimer de cette manière son intérêt pour le travail des enquêteurs et son implication dans leur motivation.

Petits déjeuners, rencontres avec les commerciaux du client…

Tous les 20 conseillers qui travaillent pour Bouygues Telecom sont conviés à un petit déjeuner en début de chaque semaine. Une occasion de se concerter sur les campagnes en cours et les objectifs à atteindre. Les bons résultats de l'équipe sont remarqués : les téléconseillers sont invités à choisir tous ensemble une récompense collective. L'an dernier, ils ont choisi une journée au Parc Astérix. Pour Bouygues Telecom aussi, le centre d'appels a pris l'initiative d'un contact entre les équipes de téléconseillers, qui travaillent pour la prise de rendez-vous, et les équipes de commerciaux de l'entreprise cliente, qui vont à ces rendez-vous. « Il était important pour nous qu'ils se connaissent, qu'ils comprennent les difficultés des uns et des autres », explique Nathalie Andrieu. Aujourd'hui, les chefs des deux équipes font le point ensemble, tous les quinze jours, et servent de relais pour l'échange des informations entre les téléconseillers et les commerciaux. Pour vérifier que les conditions de travail correspondent aux attentes des agents, une enquête est réalisée à chaque départ. On propose au partant de noter les points qui, à son avis, restent à améliorer. « Naturellement, au moment de partir, il se livre plus facilement et avec plus de détails, car il n'y a plus ce souci du “Qu'en dira mon supérieur hiérarchique ?” », note Nathalie Andrieu.