Améliorer l'expérience client, une question de profitabilité

Près de 70% des entreprises pourraient remettre en cause les investissements enclenchés pour l'amélioration de l'expérience client, dans le cas d'une dégradation conjoncturelle de leur performance économique. C'est ce qui ressort d'une étude Colorado / AFRC⁽¹⁾ sur la maturité des entreprises françaises en termes de management de l'expérience client. Au-delà des déclarations d'intention, l'amélioration de l'expérience client ne constituerait donc pas encore, tout du moins en France, une priorité stratégique suffisamment ancrée dans la conviction des dirigeants d'entreprise pour résister aux perturbations de l'activité.

Pourtant, depuis 2003, de premières études ont montré la relation positive qui s'établit entre l'amélioration de l'expérience client (souvent mesurée dans ces exemples par le NPS⁽²⁾) et la profitabilité des entreprises. Une étude américaine⁽³⁾ a ainsi présenté comment l'expérience client influence la valorisation boursière des entreprises, aboutissant aux conclusions suivantes : les leaders de l'expérience client sont plus performants que le marché global, générant une croissance des revenus supérieure de 35 points à la moyenne du S&P 500 [correspondant à 500 grandes sociétés cotées à la Bourse américaine et scrutées par Standard & Poors, NDLR]. Les retardataires sont loin derrière, générant 45 points de moins que le S&P 500.

L'expérience client influence la valorisation boursière des entreprises.

Des études similaires ont également démontré comment, à moyen ou long terme, l'amélioration de l'expérience client s'accompagnait de multiples retombées positives pour les entreprises ayant suivi cette stratégie : renforcement de la fidélisation client dans les services, augmentation de la dépense moyenne par client, diminution des coûts de gestion par client, développement de l'engagement collaborateur...

Sous la pression des investisseurs économiques (fonds de pension, compagnies d'assurance, fonds souverains), les dirigeants d'entreprises sont aujourd'hui soumis à une pression accrue pour mettre en évidence des résultats à court terme. Ainsi, pour 79 % des dirigeants d'entreprises mondiales, la démonstration de la rentabilité de leurs décisions est attendue sous deux ans ou moins, alors que 86 % d'entre eux considèrent qu'un horizon à plus long terme leur permettrait de prendre de meilleures décisions⁽⁴⁾.

Sans une conviction fermement ancrée des dirigeants, les programmes d'amélioration de l'expérience client ont, dès lors, peu de chances de faire la démonstration complète de leur efficacité dans un laps de temps aussi court. Et ce, d'autant plus que la mesure de l'efficacité des actions engagées est particulièrement difficile : 83 % des répondants à l'étude AFRC / Colorado considèrent qu'ils ne parviennent pas à établir un retour sur investissement pour la plupart des actions engagées à date (simplification des parcours clients omnicanaux, mise en place de nouveaux services relationnels, développement de la culture client au sein de l'entreprise, conception et déploiement d'une signature relationnelle...).

Afin de mettre en évidence des résultats encourageants et de sécuriser les investissements enclenchés en matière d'expérience client, il importe de combiner trois approches.

1. Systématiser la mise en place de pilotes (proof of concept)

Par leur caractère éminemment transverse, les améliorations en matière d'expérience client impliquent le plus souvent une quantité d'actions (rédaction de nouveaux process, développement IT, formation des collaborateurs...). À l'échelle de l'ensemble de l'entreprise, ces transformations profondes prennent un temps non négligeable à mettre en place ; alors qu'en ciblant un point de vente, une zone géographique ou une équipe, ces mêmes transformations peuvent être mises en oeuvre sur des délais courts.

En appliquant les techniques du prototypage inspirées du design thinking, il est presque toujours possible de définir une proposition de valeur, certes dégradée mais fonctionnelle, qui permettra d'expérimenter en réel l'amélioration cible de l'expérience client. Cette réalisation en boucle courte assortie des outils de pilotage adéquats (KPI, entretiens clients, entretiens collaborateurs, observations terrain...) permettra de conforter les hypothèses du business case et de sécuriser les investissements engagés.