MARTIAL LE HIRESS IKEA FRANCEDirecteur Services et Relation Client

Quel est le positionnement d'Ikea et quelles sont ses grandes valeurs?

Notre concept est celui du design démocratique. Un produit design a toujours été considéré comme cher. Pour Ikea, tout le monde y a droit et, de plus, à un prix bas. Au-delà, notre signature, «Bien plus qu'un marchand de meubles», traduit notre positionnement marketing d'apporteur de solutions d'aménagement, de rangement et de décoration. Les valeurs internes que nous essayons de montrer à nos clients sont l'humilité, la simplicité, le droit à l'erreur - un droit également valable en interne. Ce dernier est un signe distinctif et se traduit notamment par notre politique généreuse de retours qui conforte et rassure le client [délai de 3 0 jours pour rapporter ses articles, NDLR]. Autres valeurs que nous défendons: la diversité, le respect de l'environnement, l'attention portée à la fabrication, aux coûts et aux dépenses inutiles... Elles sont reconnues par nos clients, comme le montre un véritable rapport affectif avec la marque.

@ Marc Bertrand

«Chaque collaborateur doit être un ambassadeur de la relation client.

Dans ce cadre, comment s'inscrit la relation client?

Son rôle est de servir nos valeurs. La politique de retours, par exemple, fait partie intégrante de la relation client. Le SAV est un véritable outil de fidélisation, qui ne doit pas être considéré comme un centre de coûts. La simplicité également, à la fois au niveau de l'achat et de la relation avec nos clients. Chez Ikea, chaque collaborateur, quel que soit son métier, qui est en relation avec un client est formé à la relation client. De cette façon, notre approche simple, directe et d'honnêteté dans la relation est véhiculée par tous. Le client doit ressentir ces valeurs, avec un message cohérent, aussi bien à travers les canaux à distance que dans le magasin, qui est notre principal vecteur de communication.

En termes d'organigramme, où se situe la direction Services et Relation Client?

Depuis 2008, elle est rattachée à la direction générale. Auparavant, elle dépendait de la direction marketing.

Ce rattachement est-il un signe fort de la place de la relation client chez Ikea?

Oui. Si le client a toujours été au coeur de la stratégie de l'entreprise, le virage de 2008 a concrétisé la prise de conscience que tout ce qui n'était pas directement lié au chiffre d'affaires pouvait aussi être apporteur de business. Déjà, en 2006, il avait été décidé de regrouper la relation à distance et la relation client dédiée magasins. Un tel regroupement offre une vision globale sur «l'avant», le «pendant» et «l'après» visite, que nous ne voulons pas dissocier, et nous permet d'être davantage source de propositions.

Quel est le champ de compétences de votre direction?

Pour «l'avant», j'assure la direction opérationnelle de la vente à distance et des centres de contacts. Quant au «pendant», il recouvre tous les services à la clientèle en magasin, la ligne de caisse, le retrait de marchandises... Le guidage client, les outils d'achat (crayons, mètres, sacs jaunes...) font aussi partie de la relation client. L'objectif est d'apporter, du parking au parking, l'ensemble des informations dont un client a besoin. Le rôle de mon service et des relais en magasin consiste à bien positionner tous les éléments qui concourent au confort d'achat et de visite et à être un vrai support à la vente. Quant à «l'après», il concerne l'après-vente et de nouveau les centres de contacts.

Notre stratégie est basée sur la création d'une expérience relationnelle forte entre le client et l'enseigne, qui doit donc avoir lieu avant, pendant et après sa visite. Et, au quotidien, nous cherchons à développer la confiance envers la marque.

Quelles sont vos missions au niveau du siège?

Je suis entouré d'une équipe de quatre personnes dont des spécialistes qui apportent leur support sur la technicité du service après-vente, ligne de caisse, etc. ainsi qu'un responsable de «l'expérience client» en magasin. S'y ajoutent deux personnes responsables des centres de formation. Créés il y a un an et demi, ces centres nous permettent de mettre l'accent sur l'importance de la relation client, sur les services, la manière de les proposer, les normes à respecter, la gestion de conflit... Le premier est dédié à l'expérience de visite en magasin et le second à la gestion des lignes de caisse et au retrait des marchandises.

@ Marc Bertrand

«Nous devons faire de plus en plus attention à ce que nous disent les clients pour toujours mieux répondre à leurs attentes.

Par ailleurs, nous travaillons beaucoup en coopération avec les autres directions du siège - logistique, vente, RH... - auprès desquelles nous sommes le porte-parole du client. Nous participons à l'adaptation, dans les magasins, des actions décidées à l'international. Nous effectuons également plusieurs audits de magasins par an, qui sont plutôt des «reviews» grâce auxquels nous les aidons à parfaire leur relation client dans le respect du concept ou à la faire évoluer en fonction de leurs problématiques. Nous intervenons aussi comme support pour aider les magasins à mettre en place des idées locales, qui peuvent d'ailleurs être diffusées à d'autres magasins. Nous partageons beaucoup les bonnes idées.

Comment s'organise le relais au niveau des magasins?

Dans chaque magasin, il existe un département «Caisse, services et relation client», avec un ou deux responsables, membres du comité de direction, et leurs équipes (ligne de caisse, retrait marchandises, back-office...). Au total, il existe une quarantaine de responsables. Ils sont, avec les directeurs, mes relais et mes interlocuteurs privilégiés aussi bien au niveau de l'amélioration de l'expérience d'achat et de visite que des outils dédiés à la relation client, tels que les caisses rapides ou le service «Aidez nous à nous améliorer» qui permet aux clients de donner leur avis sur leur expérience du jour. L'analyse de ces Verbatim contribue à améliorer la relation au quotidien. L'ensemble de l'encadrement des magasins est également impliqué dans des groupes, baptisés «Promesse client», au sein desquels est fait le lien entre ce que l'on attend de la relation client et les autres départements. L'objectif est de trouver les solutions pour aider la vente à vendre, les architectes intérieurs à mieux positionner la signalisation, la logistique à mettre les bons produits au bon endroit... Mais, si le responsable est un vrai relais, nous souhaitons que chaque collaborateur soit un ambassadeur de la relation client. En fait, plus qu'un département, c'est une attitude.

Quelles sont les missions relationnelles de vos centres de contacts?

Nos deux centres virtualisés, situés dans les magasins d'Evry et de Plaisir, traitent l'ensemble des contacts entrants - deux millions d'appels par an, filtrés avec un SVI - et comptent un peu plus de 200 personnes. Par ailleurs, ils gèrent très peu d'e-mails, le chat sur Internet, la base de données de notre agent virtuel, Anna, mis en place en 2005 et qui traite près de 200 000 contacts par mois. Les centres gèrent également une partie de l'après-vente. En fonction de la problématique décelée, soit le problème est réglé en direct, soit un dossier est envoyé en magasin. Il existe une relation très forte entre le SAV à distance et les magasins.

Comment s'inscrit la vente à distance dans votre stratégie?

L'objectif de notre service de vente à distance, par téléphone et Internet, est d'être complémentaire du magasin, dans lequel s'effectue notre coeur de business. Nous n'avons pas de politique ni de marketing agressifs sur ce canal. Au niveau des centres de contacts, les activités vente et relation sont dissociées, parce que l'une dégage du chiffre d'affaires et l'autre non, mais, en termes de compétences, il s'agit du même département. Une polyvalence voulue pour permettre aux collaborateurs d'évoluer. Notre site internet est, lui, avant tout destiné à accompagner le client dans la préparation de sa visite. Mais ce n'est pas une simple vitrine; nous proposons des solutions, des outils pour concevoir sa cuisine ou sa chambre, des vidéos d'aide au montage... Et, si un client n'a pas envie de se déplacer, nous lui proposons une solution à distance, mais réduite par rapport à l'offre en magasin - 3 500 références contre 9 500. Nous savons par ailleurs que 96% des clients à distance sont aussi des clients en magasins.

Ressentez-vous la montée de l'e-mail en tant que moyen de contact?

Non, parce que nous avons fermé ce canal, il y a deux ans, après un test. En fait, nous n'arrivions pas à résoudre en une seule fois la problématique ou la question posée. Il devenait alors plus coûteux et compliqué en termes de prévisions, de gérer les e-mails plutôt que des contacts téléphoniques ou du chat. Nous avons donc privilégié la relation directe et la qualité de service au téléphone pendant nos horaires d'ouverture. Cela fonctionne très bien; les clients sont beaucoup plus satisfaits. Et sur le Net, lorsque notre agent virtuel Anna ne peut répondre, nous renvoyons sur un chat (30 000 réalisés sur un an). Après 19 heures, le chat renvoie sur un formulaire mail. Nous avons mis en place des ressources importantes pour enrichir quotidiennement la base de données d'Anna qui, aujourd'hui, compte environ dix mille questions-réponses.

Comment évaluez-vous la satisfaction de vos clients?

Deux fois par an, une grande enquête mondiale est menée au même moment dans tous les magasins pour mesurer le degré de satisfaction sur la promesse faite, sa tenue, le comportement des collaborateurs. .. Elle permet de nous benchmarker, pays par pays et magasin par magasin. Et, ensuite, de créer des groupes de travail, des plans d'action. Nous avons également une enquête permanente sur le SAV et notre outil dans les magasins afin de suivre, tout au long de l'année, l'évolution de la satisfaction et de réagir si besoin.

Dans quelle direction vont désormais porter vos efforts?

Nous allons avant tout maintenir la direction que nous nous sommes fixée vers la satisfaction permanente, dans un objectif de fidélisation. Mais nous avons encore des axes de progrès comme le développement de la coopération entre le «à distance» et les magasins. Nous devons également faire de plus en plus attention à ce que nous disent les clients et utiliser leurs remarques pour toujours mieux répondre à leurs demandes et attentes. Nous allons également continuer de lancer de nouveaux services, par exemple pour réduire le temps d'attente. Nous développons également des services associés à l'achat d'un produit ou d'une solution d'aménagement, tels que l'aide à domicile pour réaliser la conception d'un projet.

Aujourd'hui, nous sommes numéro un sur notre marché et nous voulons être numéro un avec fierté vis-à-vis de notre client. Cela nous amène à être encore plus vigilants car nous devons être un exemple.

Comment voyez-vous l'évolution de la direction de la relation client?

Chez Ikea, elle est bien positionnée. Je suis satisfait de voir que dans d'autres entreprises, la relation client commence à être rattachée à la direction générale, tout en coopérant fortement avec le marketing et les autres services. Cette notion de coopération va faire le succès de la direction de la relation client. Pour une enseigne, elle doit être systématiquement intégrée dans les décisions prises sur les opérations, le commerce, la logistique...

Elle doit continuer à s'imposer, à valoriser ses métiers parce que, s'ils ne dégagent pas directement de chiffre d'affaires, ils aident à en dégager.

PARCOURS

Martial Le Hiress, 41 ans est diplômé de l'Esig Paris et a passé une année au Cnam en marketing. Il entre en 1991 chez Teleperformance comme superviseur en vente par téléphone, puis devient adjoint au chef de groupe vente par téléphone, puis chef de groupe en réception d'appels, en charge des services clients intégrés chez l'outsourceur. En 1993, il part un an en Angleterre dans le secteur du tourisme. A son retour, Martial Le Hiress rejoint Dégriftour (devenu Lastminute) en tant que responsable adjoint, puis responsable du centre d'appels et ce, jusqu'en 2000, année où il entre chez Ikea pour créer le deuxième centre d'appels de l'enseigne. Après avoir été nommé responsable des deux centres d'appels, puis directeur de la relation à distance (dont La VAD), il prend, en avril 2006, La direction des Services et de la Relation Client, tout en conservant La direction opérationnelle de la relation à distance.