5 étapes pour instaurer une organisation collaborative

80% des décideurs métiers en contact avec les clients évoquent l'existence de silos, et un quart d'entre eux estiment même qu'ils sont nombreux. Ces chiffres, issus d'une étude de Markess menée l'année dernière auprès de 150 décideurs, sont révélateurs des difficultés rencontrées par le service relation client dans sa communication avec le marketing, le service commercial, la logistique ou encore les experts métiers.

Thomas Tabardin (isi-com)

Pourtant, cette collaboration interne est nécessaire pour apporter une plus grande satisfaction aux clients. "Ces derniers attendent une réponse instantanée et qui soit la plus juste possible, estime Thomas Tabardin, responsable webmarketing d'isi-com, entreprise qui édite des logiciels dédiés aux centres de contacts. Il faut mettre en place un système agile afin de répondre à ces attentes." Une agilité qui passe par une organisation collaborative. Outils, mais aussi culture d'entreprise et management, le travail collaboratif implique un changement à tous les niveaux.

1- Se doter des bons outils

Qui dit travail collaboratif dit outils collaboratifs. Réseau social d'entreprise, tchat interne... Les solutions ne manquent pas. Premier outil : le réseau social d'entreprise. Il suffit pour cela de se laisser guider par son éditeur préféré : "Les outils de travail collaboratifs sont aujourd'hui directement intégrés dans les logiciels CRM", remarque Emmanuelle Olivié-Paul, directrice associée chez Markess. La brique collaborative d'Exalead, par exemple, permet au collaborateur de suivre un fil d'actualité qui remonte toutes les informations dont il a besoin : nouveautés sur les produits, nouvelles actions de communication, changement de statut des clients... Il peut également poster, reposter, commenter, etc. De nombreux éditeurs proposent ce type d'outil : Microsoft 365 avec Yammer ou encore, récemment, Interactive Intelligence. "Notre outil permet d'accéder aux ressources, aux dernières versions des documents de travail, aux experts et également de communiquer via téléphone, vidéo ou tchat", décrit Olivier Silberstein, directeur France d'Interactive Intelligence.

Les outils de travail collaboratifs sont aujourd'hui directement intégrés dans les logiciels CRM.

Le tchat interne est aussi un outil collaboratif intéressant : "Une personne qui est déjà en conversation téléphonique peut recevoir des informations via un tchat interne, qu'il peut communiquer au client de manière instantanée, décrit Thomas Tabardin. Plusieurs personnes répondent ainsi au client, mais par l'intermédiaire d'un seul interlocuteur." Ce qui permet d'augmenter le taux de résolution au premier contact, le collaborateur ayant accès à l'expertise en temps réel. Le temps réel, justement, est au centre de Chatter, le réseau social d'entreprise de Salesforce. "En fonction des échanges, Chatter dirige le collaborateur vers la bonne expertise, même en situation de mobilité, ce qui permet de résoudre plus rapidement les problématiques clients", ajoute Jérôme Rochet, responsable customer success de Salesforce pour l'Europe du Sud.

Zoom - Chez SoLocal Group, les services communiquent grâce à Chatter

Emmanuelle Lang (SoLocal Group)

Cela fait six mois que les 300 collaborateurs dédiés à la relation client de SoLocal Group ont adopté Chatter, la solution de Salesforce. Un outil qui sert surtout à aller chercher du soutien auprès d'experts en interne pour répondre aux demandes des clients. "Nous avions auparavant une hotline dédiée à ces demandes, rapporte Emmanuelle Lang, chef de projet au sein de la direction service et solutions clients chez SoLocal Group. Le principal avantage de Chatter, c'est que tous les collaborateurs peuvent bénéficier des échanges précédents et ne pas poser une question qui est déjà en ligne." De sorte que les collaborateurs adoptent ce nouvel outil, une présentation soulignant les bénéfices attendus de Chatter a été réalisée auprès des responsables régionaux et locaux, suivie d'une simulation à destination de l'ensemble des collaborateurs autour de cas concrets les concernant.

Les salariés ont ensuite été assistés pour déposer leur premier "post" et la sauce a rapidement pris. "Les réponses sont plus rapides, accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 grâce au fil de questions-réponses toujours disponible. Et les conseillers se sentent moins seuls avec leurs questions car ils se rendent comptent que leurs collègues se posent les mêmes", constate Emmanuelle Lang. L'outil a d'ailleurs permis des échanges de bonnes pratiques entre conseillers.

4- Ne pas oublier les rencontres physiques

"Une communauté virtuelle collabore d'autant plus que ses membres ont l'occasion de se rencontrer dans le réel", ajoute Gaëlle Roudaut (Arctus). En effet, on met un visage sur un nom, un être humain derrière une fonction. Céline Maussion, directrice de projets management et communication d'Inergie, cabinet de conseil en management, communication et opinion interne, parle de tables rondes mixant les équipes : "Les collaborateurs réfléchissent ensemble à un sujet et regardent où se situent les points de blocage. Ces rencontres physiques ont une vraie vertu : les gens apprennent à se connaître et comprennent les contraintes des uns et des autres." Plus facile ensuite de s'entraider.

Les rencontres physiques ont une vraie vertu : les gens apprennent à se connaître et comprennent les contraintes des uns et des autres.

Mais les conditions doivent être réunies pour offrir une bonne expérience collaborative. Kea & Partners, société de conseil spécialisée dans la transformation, a développé avec AKDV un espace physique totalement dédié au travail collaboratif. "L'Ampli" est un lieu qui a été pensé ainsi, pour favoriser les échanges collectifs, les discussions en petits groupes mais aussi les prises de recul individuelles, équipé d'une régie pour permettre des projections, des annotations et pour enregistrer et partager les échanges... Car une suite doit être donnée à ces rencontres pour donner envie aux salariés de s'investir dans la démarche collaborative.

5- Instaurer une véritable culture collaborative

Jérôme Rochet (Salesforce)

"Le succès d'un outil collaboratif repose sur les utilisateurs qui le font vivre et qui prennent l'habitude de passer par ce réseau pour poser leurs questions ou travailler sur des documents", souligne Olivier Menez (Orange Business Services). Il ne faudrait donc pas que les gens aillent sur la plateforme collaborative au début par curiosité, puis arrêtent ensuite de l'utiliser. Il est important d'instaurer une véritable culture collaborative. Au-delà des bénéfices, qui doivent être réels pour les salariés et qui leur feront oublier leurs autres outils moins performants, il ne faut pas oublier la partie plaisir. Jérôme Rochet (Salesforce) conseille de laisser des groupes se créer pour tester et expérimenter.

L'animation de la plateforme doit également être régulière. D'après Jérôme Rochet : "Il faut valoriser les personnes qui adoptent cette nouvelle organisation, qui montrent l'exemple. Et ce qui est formidable, c'est que ces outils collaboratifs sont faits pour ça !" On peut en effet valoriser un salarié en le faisant apparaître comme un super contributeur, en jouant sur les leviers de la "gamification". Enfin, montrer les bénéfices apportés peut également faire tomber les derniers freins. "Il ne faut pas oublier que c'est un processus long et que les résultats ne se voient pas forcément immédiatement", conclut Céline Maussion (Inergie).

2- Faire assimiler la valeur ajoutée du projet

Avant de se doter d'outils dernier cri, il faut réfléchir au préalable à ce que l'on souhaite réellement en faire. "Il est important de définir ses objectifs par rapport à sa cible et au sujet, afin que le projet corresponde à un vrai besoin d'échanges ou de collaboration, ainsi qu'aux enjeux de l'entreprise", souligne Gaëlle Roudaut, consultante senior au sein d'Arctus, société de conseil spécialisée dans l'accompagnement de projets de transformation digitale interne.

Olivier Menez (Orange Business Services)

Souhaite-t-on communiquer, travailler sur des documents, innover ? "Les objectifs doivent être clairs et être plus ambitieux que simplement remplacer les e-mails : cela doit apporter de la valeur à l'ensemble de l'entreprise", poursuit Jérôme Rochet (Salesforce), évoquant l'exemple des collaborateurs de Ricard. Les équipes qui lancent un produit Ricard dans leur pays partagent leurs bonnes pratiques sur Chatter, ce qui permet aux collaborateurs d'autres pays de se mettre en ordre de bataille.

La collaboration ne doit pas être vague, mais correspondre à des "use cases" précis.

La collaboration ne doit pas être vague, mais correspondre à des "use cases" précis. Pourquoi ne pas s'appuyer, pour débuter, sur des collaborateurs qui ont une problématique à résoudre et qui pourraient le faire via un outil collaboratif ? Ils deviendraient par la suite de réels ambassadeurs du collaboratif. "Il n'est pas possible d'imposer un réseau social d'entreprise, il faut que les collaborateurs y voient un intérêt", conclut Olivier Menez, directeur marketing en charge des offres de voix et de collaboration chez Orange Business Services.

3- Les managers, exemples à suivre

"La démarche doit être portée au plus haut niveau, par la direction générale. Et il faut que ce soit incarné : l'exemplarité de la direction générale et des managers est essentielle, ils doivent être persuadés des avantages du collaboratif pour porter le projet", insiste Céline Desmons, consultante en intelligence collective au sein de sa structure Desmons Conseil. Le top management doit donc se positionner comme un "sponsor" du projet, en communiquant sur l'importance de collaborer. Mais aussi en adoptant lui-même cette nouvelle démarche. Comme le souligne Jérôme Rochet, "en communiquant via ces outils, le top management entraîne les collaborateurs avec lui, qui les utilisent à leur tour".

Il doit aussi revoir son rôle: "Le déploiement de tels outils fait bouger les lignes en termes de hiérarchie : les salariés ont désormais la possibilité d'échanger des informations directement, en s'affranchissant de la ligne managériale. Le rôle des managers intermédiaires évolue vers davantage d'accompagnement, de contextualisation et de sens à donner à la stratégie et aux décisions", observe Gaëlle Roudaut. Elle parle d'ailleurs de confiance : les salariés doivent sentir qu'ils ont la permission d'échanger en toute liberté.