[Tribune] Expérience client: la revanche des banques traditionnelles

La multiplication des outils digitaux transforme profondément la société. L'évolution des usages impacte tous les secteurs d'activité, et les banques ne font pas exception à la règle. Aujourd'hui, il faut savoir répondre avec finesse aux attentes des clients pour rester compétitif. La capacité des banques à proposer une expérience client fluide et adaptée est donc un avantage concurrentiel majeur sur le marché. A ce jeu-là, les néobanques ont une petite longueur d'avance. Mais les banques plus traditionnelles disposent d'un atout non négligeable puisqu'elles combinent présence digitale et physique. Comment peuvent-elles aujourd'hui rattraper leur retard en matière d'expérience client? Un défi à la fois humain, technique et organisationnel tout à fait à leur portée, mais qu'il convient de relever sans plus attendre.

Pour répondre à cette question, tâchons d'identifier ce que les clients espèrent réellement de leur banque. Les attentes sont intrinsèquement liées aux usages: aujourd'hui, 43% des Français réalisent toutes leurs opérations en ligne, et selon la Fédération bancaire française, 8 Français sur 10 consultent leur compte bancaire via internet. Au-delà du besoin d'autonomie que ces pratiques soulignent, les clients attendent de leur banque qu'elle soit réactive et transparente, et que les relations qu'ils entretiennent avec elle soient intuitives et personnalisées, que ce soit en ligne, par téléphone ou en agence. Car l'enjeu premier de l'évolution de la relation entre une banque et ses clients repose sur l'omnicanalité, c'est-à-dire la capacité des banques à maintenir un lien continu avec le consommateur quel que soit le canal de communication qu'il utilise à un instant t. Si la qualité des produits bancaires proposés reste importante, elle n'est plus suffisante. Ce qui compte aujourd'hui, c'est l'expérience unique et globale, qui doit non seulement être bonne, mais aussi répondre à ce que le client en attend.

Les néobanques, parce qu'elles proposent un nombre limité de produits, parce qu'elles n'ont pas à composer avec un système d'information complexifié par des dizaines d'années d'évolutions (au contraire des banques traditionnelles), proposent des expériences digitales particulièrement fluides et ont su développer un lien fort avec leurs clients. C'est là que se situe la marge de progression des acteurs traditionnels. Et cela implique une gestion omnicale de leurs communications clients.

Prenons un exemple: celui d'un client qui souhaite souscrire un prêt bancaire. Il va entamer la démarche en ligne et passer les différentes étapes (identifier le montant souhaité, justifier son identité, apporter les preuves demandées de sa solvabilité...), mais peut, juste avant de signer, avoir envie d'échanger oralement avec un conseiller. Il va alors se déplacer dans une agence, reprendre le processus là où il l'avait arrêté, être rassuré par un conseiller et signer son prêt auprès de ce dernier. Si le suivi de ce client n'est effectué qu'à partir de son activité en ligne, la banque ne saura pas qu'il a signé en agence et peut vouloir le relancer en lui proposant un taux d'intérêt plus avantageux par exemple, ce qui serait contre-productif et rendrait son expérience client particulièrement négative. Le salut des banques traditionnelles passe donc pas leur capacité à créer une expérience phygitale (physique et digitale) pour un suivi ultra-personnalisé.

Comment, dès lors, réussir à uniformiser les échanges et à concentrer les données pour une meilleure expérience client? Plusieurs étapes s'imposent pour les banques traditionnelles. La première est qualitative et consiste à comprendre le parcours client et à cartographier ses différentes interactions avec la banque (à quel moment il entame une démarche en ligne, combien de temps cela lui prend, à quel moment il abandonne, etc.). Ensuite, vient l'analyse quantitative des données collectées qui permet de confirmer ou d'infirmer avec des valeurs chiffrées la vision globale de la cartographie. Enfin, il faut orchestrer l'expérience et éventuellement y apporter des modifications pour l'optimiser.

L'objectif est ici de définir la "next best action" pour chaque utilisateur (et non par rapport au process), en fonction de son profil, de son parcours client et de ses attentes. Cette dernière étape ne peut se faire que de façon collégiale, en impliquant à la fois les équipes techniques, les chefs de projet marketing et les équipes spécialisées dans l'expérience client. Plus l'analyse des parcours clients sera fine, plus elle permettra de construire des profils utilisateurs précis et d'anticiper les actions et attentes des clients. C'est cette compréhension des comportements qui permet d'identifier les failles dans le parcours et donc d'y remédier.

Côté outillage, des solutions intégrées et modulaires existent pour réaliser cette transformation. Les banques traditionnelles ont donc toutes les clés en main pour passer à la vitesse supérieure en matière d'expérience client. Elles ont des moyens qu'elles peuvent allouer à cette transformation digitale, des produits de qualité, une base client existante et une bonne notoriété. Il est temps pour elles d'offrir à leurs clients le même niveau d'expérience que celui qu'ils peuvent trouver auprès des néobanques, et ce quel que soit le canal de communication qu'ils empruntent. A l'heure où la crise affaiblit la capacité des pure players à lever des fonds, les banques traditionnelles ont les moyens de les battre à leur propre jeu. L'expérience des clients en sortira grandie, ne faisant que renforcer leur satisfaction et leur fidélité.