"Les bonus de nos collaborateurs sont indexés aux résultats du NPS de l'entreprise"

Pouvez-vous nous présenter Engie Cofely?

Engie Cofely est une entité du groupe Engie. Nous adressons la partie B to B des opérations et nous opérons en France. Schématiquement, notre métier consiste à faire en sorte que les gens consomment moins et mieux. Nos clients sont à la fois des industriels, des clients du tertiaire, des collectivités de l'habitat privé et public. Nous intervenons sur tous types de sites, avec nos 12000 collaborateurs, dont 10000 techniciens qui oeuvrent quotidiennement pour nos clients.

Quels sont vos grands sujets actuels?

L'un des grands sujets est, bien sûr, la transition énergétique. Nous devons faire en sorte que les clients consomment mieux, consomment moins et qu'ils réduisent leur impact environnemental. Nous croyons fortement aux solutions à base d'hydrogène, notamment, des solutions que nous développons pour nos clients. Nous nous inscrivons parallèlement dans la mobilité verte et avons un gros focus sur la sécurité. L'un des autres enjeux majeurs de l'entreprise reste la digitalisation de nos métiers. Nous avons de nombreux chantiers en cours, dont un plan "Data", lequel s'appuie sur des IOT qui vont nous permettre de collecter et de monitorer notre donnée, et de gérer nos installations à distance. Enfin, le sujet de l'expérience clients est également central. Sur ce point, la culture d'entreprise et l'humain restent des préoccupations fondamentales...

Les frontières sont véritablement poreuses entre les stratégies déployées en B to B et en B to C", Céline Forest

Vous avez lancé, il y a quelques années, une direction de l'expérience clients au sein d'Engie Cofely. Comment est née l'idée? Quels sont les objectifs de cette direction?

Il y a quatre ans, j'ai, en effet, créé la direction de l'expérience clients. J'étais convaincue que nous devions nous inspirer du B to C, que les frontières sont véritablement poreuses entre les stratégies déployées en B to B et en B to C. Ceci étant, en B to B, nous avons une culture de techniciens, d'excellents ingénieurs, mais la culture clients à proprement parler n'est pas innée. Il y avait donc un enjeu culturel clé pour monter en puissance sur cette orientation vers le client. D'abord, nous avons mis en place un CRM et agi de façon à ce que l'information concernant les clients soit transparente au sein de l'entreprise. Cela a été la première pierre à l'édifice. Un an après, j'ai créé la direction de l'expérience clients et nous avons avancé pas à pas, en capitalisant sur nos actions. Le but était d'acculturer cette population de techniciens, de middle managers, en remontant jusqu'au Comex. Nous avons travaillé sur le parcours clients, lancé des enquêtes de satisfaction, des formations sur l'expérience clients, nous avons accompagné les équipes sur le terrain. Le jour où nous avons mis le NPS au sein du comex comme indicateur de performance à côté des autres indicateurs suivis par l'entreprise, cela a été une victoire pour moi. Les bonus de nos collaborateurs sont indexés aux résultats du NPS de l'entreprise. Cela a été quatre ans de combat, d'envie, de persévérance pour parvenir à ce résultat et pour prouver que nos démarches clients engendrent des effets sur la performance de l'entreprise. En quatre ans, nous avons gagné plus de quatre points de NPS et, en parallèle, le développement commercial croît...

Vos clients sont des clients professionnels, des collectivités... Leurs attentes sont-elles particulières par rapport à des cibles grand public? Quel est le dispositif de relation client déployé?

Nous remarquons que les clients du B to B font preuve d'une exigence et nourrissent des attentes beaucoup plus fortes que les clients du B to C. Nous parlons, en effet, de contrats qui courent dans la durée, la moyenne étant de sept ans, avec une multiplicité d'interlocuteurs -directeurs achats, directeurs généraux, maires, syndics de ­copropriété-, nous avons vraiment un spectre très large de clients. Nous avons donc besoin d'être très réactifs et de rendre nos offres lisibles. Nous ouvrons un maximum de canaux de contacts, d'autant que les clients de nos clients nous contactent aussi directement, sur les réseaux sociaux par exemple. Tous canaux confondus, la volumétrie est d'environ 1 million de demandes par an, pour des interventions, réclamations. Et nous sommes présents sur Twitter, Facebook, Instagram, via notre plateforme clients, par téléphone, bien sûr, ou mail... Dans l'organisation de Cofely, nous dénombrons 45 agences et filiales en France, ce qui représente "45 entreprises dans l'entreprise". L'équipe de l'expérience clients compte 13 personnes en interne, ainsi qu'une équipe dans la gestion de contacts externalisés auprès de différents partenaires... Il y a un an, nous avons mis en place la barométrie à chaud. Il s'agit d'une enquête de satisfaction suite à une demande d'intervention. Nous avons formé nos techniciens à ce type d'enquête. C'est intéressant d'observer la relation qui s'instaure entre le technicien et le client ou l'usager final. Nous avons vu la posture des techniciens progresser grâce à cette barométrie qui n'est pas imposée et est décorrélée d'une évaluation individuelle.

Quid des nouvelles technologies dans vos services de relation client? Comment les intégrez-vous, sur quels projets travaillez-vous, comment accompagnez-vous les changements?

Classiquement, nous avons des analyses sémantiques de verbatims. Nous sommes aussi en veille sur les chabots et l'IA. Nous en sommes aux prémices sur ces sujets, sachant que cette année est consacrée à stabiliser et à capitaliser sur toutes les actions déjà menées. C'est une année d'ancrage et d'homogénéisation des parcours clients.

Selon vous, le capital clients sera-t-il réellement différenciant dans les années à venir? Pourquoi ? Quelles entreprises vous inspirent sur ces sujets?

Quand on parle de capital clients, on aborde des sujets comme redonner du sens à nos collaborateurs et à nos différents publics. En termes de posture et d'accompagnement, nous essayons de développer le savoir-faire et le savoir-être, l'empathie et l'écoute de nos collaborateurs. Je suis admirative de ces grandes entreprises qui parviennent à changer le cours des choses. Dans le secteur de l'énergie, Engie devient un acteur des solutions d'avenir en développant l'énergie renouvelable, les sites décarbonés... Nous avons changé de posture et ces transformations sont guidées par le sens. Les entreprises qui s'engagent dans des actions utiles pour la société m'inspirent, à l'instar de ce que fait la marque Sézane, par exemple.

Comment fonctionnez-vous pour collecter les feedbacks de vos clients? Ces remontées sont-elles suivies de plans d'action? Comment vous organisez-vous pour porter la voix du client?

Mon équipe répartie sur toute la France entre en jeu sur ce sujet. Nous avons des enquêtes tout au long du parcours (avant et après l'offre), et nous co-construisons les plans d'action avec les directeurs d'agences et les équipes.

Quels sont les indicateurs de satisfaction client que vous pilotez?

Nous pilotons le NPS, la note de satisfaction, le taux de décrochés et le délai de prise en charge, le nombre de réclamations... Ces indicateurs sont pilotés tous les mois par nos équipes. Au niveau du Comex, néanmoins, nous ne remontons que le NPS, qui est notre baromètre clients parmi les autres grands KPI de l'entreprise.