Marketing et service clients, frères ennemis?

Ralph Hababou (PB RH Conseil:)

«Les services marketing et clients doivent se construire ensemble et autour de leur client.»

S'il existe de nombreux avantages à renforcer les liens entre marketing et service clients, beaucoup d'entreprises ne l'ont pas encore compris et les deux entités continuent de coexister en parfaite indépendance. Pourtant, davantage de dialogue servirait la cause des deux protagonistes. En effet, pour le marketing, cela permettrait de rapprocher l'offre et la communication des attentes des clients. Lors de la conception des offres, échanger favoriserait le rapprochement avec les besoins du consommateur. Si des comités de pilotage des projets sont fréquemment constitués autour de la direction générale et des marketeurs, ils impliquent de plus en plus souvent les responsables des réclamations, du support, davantage orientés terrain. Une fois les propositions en matière de services et produits mises sur le marché, le service clients, surtout s'il est tourné vers l'après-vente, se trouve en mesure de témoigner de la perception des différents individus par rapport aux lancements.

Le marketing a aussi un rôle pédagogique à jouer puisqu'il peut intervenir auprès du service clients afin de décomposer une offre, préciser des modalités, rendre certains éléments plus compréhensibles... Pour le marketing, la connaissance client permise par la collecte des données effectuée par le service clients permet également un meilleur ciblage de l'offre. «Il convient de donner l'impression au client que Von essaie de s'approcher de ses attentes plutôt que de le bombarder de mille offres», considère Ralph Hababou, directeur général de PB RH Conseil. Ce dernier estime également que les promotions, dans la mesure où elles engendrent une baisse du prix, tendent à diminuer la valeur des produits vendus alors même qu'il paraît plus judicieux d'en donner plus pour le même tarif. Des enjeux dont le service clients a conscience. En effet, sa position le rend à l'écoute des problèmes rencontrés par les consommateurs et prospects. Et puis, pour être utile au marketing, il doit être à l'écoute des signaux faibles. Si le client ne dévoile pas toujours clairement ses besoins et attentes, l'entreprise doit, en revanche, s'attacher à les percevoir. «Le client parle avec ses actes», constate Ralph Hababou. Typiquement aujourd'hui, le développement durable fait partie des démarches dans lesquelles les consommateurs sont prêts à s'inscrire. Ils attendent des entreprises qu'elles intègrent ces valeurs.

Une plus grande collaboration entre les services permet, entre autres, de (re) mettre le client au coeur du système informatique, au coeur du système d'information et surtout au coeur de l'entreprise. Tous les acteurs partagent ainsi la même vision de leurs interlocuteurs. Dans le même temps, «les services marketing et clients doivent se construire ensemble et autour de leur client», ajoute Ralph Hababou. Souvent la coopération s'impose et il convient de proposer la bonne offre, au bon client et au bon moment. Mais, pour aboutir à cela, il est nécessaire, d'après Ralph Hababou, de faire preuve d'humilité.

Pourtant, malgré le constat des avantages réels d'une telle coopération, en France, la tendance ne va pas forcément dans cette direction. Plus pragmatiques, les Anglo-Saxons ont cerné l'intérêt de gérer de manière conjointe les départements marketing et commerciaux. Par conséquent, la relation client est, chez eux, le fait d'une direction unique. Au sein de l'Hexagone, on souffre encore trop souvent d'un décalage entre les services.

Pour Daniel Ray, professeur de marketing et directeur de l'institut du capital client à l'Ecole de Management de Grenoble, la difficulté à communiquer serait due à l'organisation interne et aux missions dévolues à chaque protagoniste. Tantôt on assiste à la présence d'un marketing embryonnaire face à un service clients imposant, tantôt à l'inverse. Inévitablement, un rapport de force intervient. Et les frictions sont exacerbées si la création du service clients est postérieure à celle du marketing. Pour Pierre Morgat, directeur général du cabinet de conseil Customer Delight, ce sont plus souvent les directions marketing qui sont à l'origine de la création des services clients. Elles doivent, en ce sens, les concevoir, les accompagner et les coacher. De leur côté, les salariés du service clients pâtissent de l'image «dévalorisante» de leur profession par rapport à leurs homologues du marketing, liée au fait que leur activité a été longtemps assimilée à un centre de coûts (appels entrants).

Pierre Morgat, Customer Delight

«Ce sont plutôt les directions marketing qui sont à l'origine de la création des services clients et doivent en ce sens les concevoir, les accompagner et les coacher.»

Eric Falque (Bearing-Point):

«Le marketing doit occuper une fonction transversale et définir la stratégie et les process de la relation client, applicables à son propre segment mais également au pôle commercial.»

Des grains de sable dans les rouages

Sans compter que les deux directions s'opposent assez fréquemment parce que leurs objectifs sont antagonistes. D'un côté, le marketing construit l'offre autour de «promesses». Ses résultats sont mesurés par des indicateurs tels que le taux de nouveaux produits, la part de marché, etc., qui lui font adopter une vision transactionnelle. Poussé par les commerciaux, le personnel du marketing planche sur des outils de vente sérieux et sur une offre de qualité, orientée acquisition. D'un autre côté, le service clients gère les problèmes à longueur de temps et tente de résoudre les situations conflictuelles, de telle sorte qu'il peut devenir aigri et rancunier à l'égard des «auteurs» des produits soumis à contestation.

«Les distorsions sont d'autant plus fortes que le marketing est rémunéré à la part de marché et le service clients, en fonction de son aptitude à gérer des appels», poursuit Daniel Ray. Du coup, les premiers ont un horizon temporel court et les seconds une vision à plus long terme. Force est de constater que le marketing s'efforce d'acquérir des clients pendant que le service clients s'attelle surtout à la fidélisation. Et leurs ambitions entrent alors en conflit. Les clients ressentent ce phénomène. Par exemple, «ils ont de plus en plus de mal à accepter que l'on cherche à tout prix à séduire le prospect à coups de Numéro Vert, de promotions. . . quitte à délaisser le client», prévient Ralph Hababou. Et la situation ne s'arrange pas quand se rajoutent les contraintes informatiques. «Plus on instaure de CRM et plus on complexifie les choses», précise Daniel Ray.

Nul ne doute de l'avantage d'une relation bilatérale et équitable entre le service clients et le marketing. Pour les aider à se comprendre, on peut envisager de leur faire échanger leurs postes pour qu'ils prennent rapidement conscience des enjeux et des contraintes des confrères. De surcroît, cette immersion dans l'univers de l'autre souligne les défaillances et les points d'amélioration liés à l'absence de communication. Créer des passerelles passe nécessairement par le développement d'un respect mutuel. Seul problème: ce respect dépend fortement des personnes qui animent les postes. Le facteur humain joue un rôle même si une prise de conscience de l'utilité d'un travail plus collaboratif se fait sentir. Il faut que toutes les parties assimilent que le commercial a besoin d'un appui marketing et que le marketing a besoin des commerciaux puisque, si son offre s'avère mal ficelée, ces derniers ne la vendront pas.

Ensuite, l'instauration de procédures peut, par exemple, aider à construire des liens. «Essentiellement en B to B, on pratique le «lost review». Service clients, marketing, direction générale se réunissent fréquemment pour comprendre pourquoi on a perdu tel client: est-ce pour des raisons de livraison, de logistique, de service après vente...? Et comment faire en sorte d'enrayer le phénomène», indique Ralph Hababou.

Néanmoins, pour mettre marketing et service clients en phase, seule la direction générale, à travers la définition d'un business model, s'avère compétente. Il s'agit d'identifier la niche de valeur. En effet, «la stratégie et la vision sur la manière de gérer le capital client sont susceptibles d'assurer la synergie tout en prenant en compte les contraintes de l'entreprise», explique Daniel Ray. Une vision que partage d'ailleurs Ralph Hababou: «Il faut absolument que la création de relation soit un élément de la stratégie d'entreprise, une volonté clairement affichée et incamée par la direction générale.» En fait, soit la société choisit de s'orienter vers une acquisition de masse, soit elle décide alors de se tourner vers une vraie fidélisation et d'orienter le marketing sur l'aspect relationnel. De toute manière, «la valeur se trouve dans la relation. Et si le capitalisme marche normalement, on va utiliser ce constat», prévoit Daniel Ray.

La solution consisterait, en fait, à greffer le service clients soit au pôle marketing, soit au pôle commercial. La question de la gouvernance taraude les entreprises conscientes de la nécessité de relooker leur organigramme.

Pour Eric Falque, vice-président et responsable mondial de l'activité centre de relation client chez BearingPoint, c'est le marketing qui doit occuper une fonction transversale et définir la stratégie et les process de la relation client, applicables à son propre segment mais également au pôle commercial.

Des résultats et adaptations

«Ce qui manque aujourd'hui, pour renforcer les relations, c'est surtout la volonté», déplore Ralph Hababou. Et de poursuivre: «Au fond, il reste encore un peu ce vieux rêve de l'ingénieur qui consiste à penser que seul le produit compte, alors même que l'on se trouve dans une autre culture où le service est aussi important que le produit». Cette révolution doit inviter les marques à se poser les bonnes questions. Les études récentes sur le sujet soulignent unanimement l'accroissement du nombre de personnes qui choisissent une marque en fonction de son service clients.

Malgré ces difficultés révélées, il arrive que service clients et marketing arrivent à dépasser, avec succès, leur antagonisme. «Le domaine de compétences du marketing s'étend. En effet, il se charge de développer des outils et process de manière à faciliter les choix des opérateurs en centres de contacts», précise Eric Falque. Quant au service clients, il devient occasionnellement le relais des campagnes marketing. De toute façon, tout le monde a clairement compris qu'il faut désormais «partir du client et non des organisations service clients/service marketing, construire une offre multicanal et mieux gérer la sollicitation», insiste le vice-président de BearingPoint. Tous les acteurs de l'entreprise sont concernés par cette sollicitation, qui ne peut marcher sans un minimum de coordination.

Daniel Ray, Ecole de Management de Grenoble

«Les distorsions sont d'autant plus fortes que le marketing est rémunéré à la part de marché et le service clients, en fonction de son aptitude à gérer des appels.»