Les nouveaux adeptes de la relation client

La relation client ne date pas d'hier, ni d'avant-hier, puisqu'elle existe naturellement lors du lancement de toute activité commerciale. Difficile donc de fixer avec précision un point de départ. «Il ne faut pas oublier que, bien avant les années soixante-dix, certaines enseignes de proximité délivraient des carnets à souche dans le but de fidéliser les clients de quartier», rappelle Emmanuel Jusserand, responsable des activités CRM chez Accenture France. En revanche, force est d'admettre que les années quatre-vingt et surtout quatre-vingt-dix ont vu, à défaut de l'acquisition de lettres de noblesse, un engouement sans précédent pour la relation client. C'est durant cette période que sont apparus les «Air Miles», un système de fidélité lancé par les compagnies aériennes.

Globalement, les premières entreprises sensibles à la notion de relation client proviennent du B to C. C'est, notamment, le cas des banques qui ont très vite développé des programmes relationnels grâce à leur faculté de disposer d'un nombre important d'informations sur leurs clients. «Il est intéressant de constater que le secteur bancaire, qui travaillait avec des numéros de comptes, comme entité de premier niveau pour identifier ses clients, a évolué en prenant en priorité les noms des clients. Ensuite, selon les secteurs, il est bien évident que les capacités, les moyens, les niveaux de maturité ne sont pas les mêmes dans la mise en place de programmes relationnels», précise Emmanuel Jusserand. Le secteur des télécoms fait également partie des pionniers, puisque les entreprises ont rapidement lancé des programmes relationnels dans les années quatre-vingt-dix, bénéficiant de nombreuses informations sur leurs clients. D'ailleurs, les années quatre-vingt-dix représentent le symbole du lancement à grande échelle des cartes de fidélité, lancement initié, entre autres, par la grande distribution, qui ne disposait pourtant pas d'information sur ses clients. Chose étonnante, contrairement aux idées reçues, les assurances ont longtemps été en retard par rapport aux banques sur les lancements de programmes relationnels. Grâce au rapprochement progressif avec les banques et l'engouement pour les techniques de cross selling, les assureurs sont aussi montés en puissance sur les programmes relationnels durant la seconde moitié des années quatre-vingt-dix. La VPC n'a pas été en reste et peut revendiquer un statut de précurseur en matière de relation client avec notamment le lancement de grandes campagnes de ventes directes. «Les entreprises issues de la VPC étaient de gros annonceurs dans les années quatre-vingt-dix, et se renforçaient très souvent avec des outsourceurs. Avec l'arrivée d'Internet, une baisse des commandes par téléphone s'est fait sentir dans ce secteur, entraînant une chute de l'utilisation des plateformes téléphoniques externalisées», constate Jean-Pierre Cismaresco, président du directoire de CCA International.

Emmanuel Jusserand (Accenture):

«Il faut d'abord créer une habitude sur le transactionnel avant de créer du relationnel.»

Le nouveau souffle des années 2000

Avec l'émergence des nouvelles technologies, qu'il s'agisse d'Internet ou de l'apparition du mode client serveur, des solutions progicielles de GRC ont vu le jour, contribuant à insuffler une nouvelle dynamique à l'univers de la relation client. «On a vu apparaître, pour la première fois, de véritables services dédiés à la gestion de la relation client, grâce à la possibilité d'utiliser des outils spécialisés et surtout ergonomiques», remarque Meïssa Tall, associé, responsable CRM d'Ineum Consulting. En effet, avant l'apparition de ces nouvelles technologies, l'historique client était réduit à sa plus simple expression. Il n'existait aucun moyen de savoir par quel média le client était entré en contact avec l'entreprise.

Une mine d'informations non exploitée par les entreprises mais grâce à cette évolution initiée durant les années quatre-vingt-dix, les entreprises ont pu se rapprocher de leurs clients. En parallèle, la progression du niveau d'exigence des consommateurs s'est accentuée depuis dix ans. Une progression émanant de deux facteurs: l'accès à l'information a été grandement facilité grâce au développement du Web et le consommateur s'est pris en charge grâce à des rassemblements/réseaux: class actions, associations de consommateurs, etc.

Enfin, durant les années 2000, les éditeurs ont continué d'étoffer leur offre CRM en utilisant toute la puissance d'Internet pour ainsi permettre quasiment à toutes les entreprises de s'équiper d'une solution de GRC. Et notamment grâce aux modes de déploiement ASP, puis SaaS aujourd'hui, qui facilitent dans un premier temps un équipement en solution rapide et à moindre coût. Les secteurs en développement aujourd'hui sont d'abord ceux qui n'étaient pas ouverts à la concurrence et qui le sont désormais. C'est le cas, par exemple, de l'énergie ou des renseignements téléphoniques. Avec un bémol pour ce dernier, comme le rappelle Jean-Pierre Cismaresco: «Si les volumes de ce secteur ont explosé il y a deux ans, ils ont considérablement diminué aujourd'hui.»

Avec la dérégulation engagée sur le marché de l'énergie, de nouveaux acteurs ont vu le jour et s'avèrent conscients des défis relationnels. En parallèle, les acteurs historiques ont été amenés à repenser leur stratégie. Pour tous, la réflexion fut dense avant l'ouverture du marché des particuliers en juillet 2007. Désormais les entreprises sont dans l'action. La plupart ont beaucoup investi. Les nouveaux challengers se structurent vite et s'attachent essentiellement à acquérir de nouveaux clients. En parallèle, les premiers opérateurs se réorganisent et tentent de fidéliser leurs abonnés.

Le secteur des «utilities» a massivement opté pour l'externalisation de sa relation client. Force est de constater qu'il a dû faire face à la croissance rapide des volumes d'appels et qu'il a fallu trouver des dispositifs industriels en mesure d'accompagner ces évolutions. De fait, en même temps que la relation client, certains ont découvert les enjeux des rapports donneurs d'ordres/prestataires. «Ils ont de larges besoins sur l'opérationnalité des ressources, la qualité et le respect des délais», atteste Jean-Louis Thévenard, directeur du développement des centres de contacts chez Arvato services.

Sur le plan des process, le secteur des «utilities» a beaucoup avancé et travaillé à leur optimisation. «Le centre de contacts doit s'intégrer parfaitement dans le dispositif de relation client. En outre, désormais, ce type d'entreprise attend que l'on soit en mesure d'appréhender ses particularités sectorielles», note Jean-Louis Thévenard. Dans ce contexte, les outsourceurs se sont attachés à transposer leur expertise. Il leur incombe maintenant de développer l'image des entreprises, en respectant leurs particularités et en valorisant leur propre savoir-faire.

Depuis maintenant cinq, six ans, les grands comptes français sont tous plus ou moins équipés en matière de solutions de gestion de la relation client. Ce sont donc désormais les PME qui s'y intéressent et tirent le marché vers le haut, avec un avantage pour l'univers du B to B vis-à-vis du B to C, en termes de croissance. Autre phénomène: les entreprises qui ont traditionnellement vendu des produits, proposent désormais des services en complément, en prenant soin de garantir un service après-vente accompagnant les clients, comme le remarque Meïssa Tall: «L'automobile illustre parfaitement cette tendance, puisque des spécialistes du pneu proposent désormais, en plus des pneus, des forfaits d'usure «kilomètres à l'année». Même phénomène avec les entreprises qui commercialisaient des imprimantes qui vendent désormais des pages d'impression.»

Guillaume Baraton (NextiraOne)

Les grandes villes ont déjà apporté les premières pierres à l'édifice. Les petites mairies ne veulent pas être en reste et tentent de se structurer pour offrir le meilleur service.

Le B to B conquis à son tour

En termes sectoriels, l'industrie travaille énormément les aspects relationnels. Quelques «petits outils» avaient progressivement été développés en interne. Pour autant, en B to B, la relation client «passait» encore essentiellement par le réseau des forces de vente ou par celui des distributeurs. Aujourd'hui, les entreprises perçoivent l'efficacité de développer un autre type de relation. «Elles trouvent un grand intérêt à créer une nouvelle relation client via le Web, afin d'essayer de suppléer la relation que leurs clients finaux entretiennent avec leurs distributeurs. On parle désormais de B to B to C», souligne Emmanuel Jusserand.

En outre, les acteurs de ce secteur avaient tendance à miser davantage sur la fabrication que sur la relation client. «Désormais, et même en B to B, les entreprises souhaitent professionnaliser leur activité commerciale et mettre en place des systèmes, des process, des organisations pour toucher leurs clients de la manière la plus efficace possible», indique Eric Falque, responsable mondial de l'activité CRM chez BearingPoint. Parfois elles intègrent aussi une dimension internationale à leurs travaux et ont en tête l'homogénéisation des pratiques. Pour résoudre ces problématiques, les industriels n'hésitent pas à investir. Sur le plan pratique, la traçabilité des ventes, l'identification des flux et la fidélisation apparaissent comme des chantiers prioritaires. De plus, les industriels doivent s'attacher «à centraliser les flux, à les organiser et à les orienter vers les personnes disposant des bonnes compétences. En B to B, ceci s'avère d'autant plus important que la technicité des offres et services est forte», avance Guillaume Baraton, responsable des solutions centres de contacts chez NextiraOne. L'exemple d'Apple est à ce titre intéressant. La marque à la pomme a longtemps utilisé les canaux de revendeurs traditionnels pour commercialiser ses produits. Changement de stratégie depuis cinq ans, puisque l'entreprise a instauré, dans un premier temps, une relation physique avec ses clients, avec le réseau de magasins «Apple Store». Elle a également créé une nouvelle relation client à distance via le Web, avec le désormais célèbre couple iTunes/iPod, et maintenant iTunes/iPhone. Ce cas d'école est certes reproductible, mais les conditions sont drastiques. Non seulement, la marque doit posséder une notoriété importante, mais également un noyau de clients très fidèles qui peuvent «prêcher» pour elle.

Loin d'être en reste, le secteur public se montre très actif. Souvent identifiés comme en retard, les administrations, collectivités locales, chambres de commerce et d'industrie et accueils citoyens se mobilisent. La charte Marianne, généralisée depuis le 3 janvier 2005 dans 1 650 services de l'Etat, a beaucoup aidé le mouvement. En effet, ce document précise que «L'Etat et ses services publics exercent leurs missions en veillant à assurer à tous équité, transparence et accessibilité». L'accueil, la prise en compte et la réponse apportée aux demandes, le traitement des réclamations, les réflexions induites par les suggestions de citoyens sont des points d'intérêts. Tous les protagonistes s'attachent donc à mettre en oeuvre les concepts décrits dans la charte.

Le secteur public se tournera-t-il vers l'outsourcing?

Néanmoins, malgré la volonté politique, les avancées sont relativement lentes. «Les grandes villes ont déjà apporté les premières pierres à l'édifice. Les petites mairies ne veulent pas être en reste et tentent de se structurer pour offrir le meilleur service», constate Guillaume Baraton. A l'étranger, notamment aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, le secteur public s'est montré ambitieux et a réussi à créer une relation forte avec les citoyens. La France devrait suivre cette voie, même si les mentalités, la culture et l'histoire présentent bien des différentes. La lourdeur des administrations peut parfois apparaître comme une difficulté insurmontable. Pour autant, il convient de considérer le citoyen comme un «client» avec, non seulement des devoirs, mais aussi des droits. Accessibilité, transparence et lisibilité sont les principaux mots d'ordre. D'ailleurs, beaucoup d'acteurs s'engagent de façon concrète sur leur qualité de service. Dans les faits, les mairies ont travaillé sur leurs bases de connaissances pour accroître leur savoir-faire. Ces dernières ont même parfois adopté des logiciels pour les aider à maîtriser l'importante quantité de données. Tout le problème consiste à optimiser le service rendu. «A terme, il n'est pas impossible de voir le secteur public se tourner vers l'outsourcing. Un choix opportun dans la mesure où il doit respecter des indicateurs garants de la qualité et de ses engagements tout en intégrant des paramètres de productivité», explique Jean-Louis Thévenard.

Si, sur le canal téléphonique, une marge de progression existe, le secteur public a mieux appréhendé le canal Web. Les portails donnent de l'information et mettent à disposition un certain nombre de données. Ce qui assure de toucher un maximum de personnes sans avoir au préalable à investir d'importantes sommes.

Par ailleurs, considérer maintenant le contribuable comme un client est un signe fort envoyé par l'Etat. C'est le cas de l'administration du Trésor public qui n'hésite plus à offrir une palette de services accessibles depuis son site. «Les possibilités de transactions via le site existent. C'est une réalité et il faut saluer les importants efforts réalisés. Peu à peu, le Web fait évoluer la donne avec des démarches administratives facilitées», souligne Emmanuel Jusserand. En fait, il est d'autant plus facile de créer une relation de proximité lorsque les transactions sont abondantes. A partir de ce constat, il est envisageable, pour les collec tivités/administrations, de lancer des programmes citoyens, comme le remarque le responsable CRM d'Accenture: «Il vaut mieux d'abord créer une habitude sur le transactionnel avant de créer du relationnel. En revanche, à la question de savoir à quel moment lancer ces programmes relationnels, il est très difficile de répondre.» Il est intéressant de voir l'évolution d'entreprises de type SNCF, EDF... dans la manière de qualifier le consommateur. D'un statut d'«usager», il est désormais perçu comme un véritable client.

L'influence du Web

Finalement, les programmes relationnels intéressent aujourd'hui, de près ou de loin, toutes les entreprises. «Toute entreprise qui dispose d'une force commerciale est amenée à créer une cellule de centre de contacts et ce, quels que soient les types de métiers. C'est une tendance de fond. Et il devient courant, aujourd'hui, de voir des cellules composées de deux, trois ou cinq personnes dédiées à des tâches uniques de relation client», constate Sophie Essouain, responsable marché et opérations commerciales dans les métiers de la relation client chez Randstadt. Au-delà du constat des secteurs qui se penchent sur leurs stratégies de relation client, il convient d'analyser l'aspect transversal apporté par le Web, et plus précisément dans sa version 2.0, avec les blogs, wikis, forums...

L'émergence de la relation client autour de la dimension interactive proposée par ce Web 2.0 constitue une nouvelle étape pour les entreprises. En effet, les internautes possèdent désormais la capacité d'interagir entre eux en créant des réseaux. Ils se sont accaparés un certain pouvoir sur les marques, devenant dans une certaine mesure des influenceurs/prescripteurs. Pour certaines entreprises, il devient important d'essayer de gérer leur image sur le Web via ces réseaux. «Il devient plus courant d'avoir des sollicitations de clients qui nous demandent de structurer leur positionnement sur le Web, en prenant en compte ce qui se dit au sein des réseaux qui s'y multiplient», explique Emmanuel Jusserand.

Ce sont les secteurs du high-tech et des télécoms qui sont tout d'abord touchés, en raison de la sensibilité technophile de clients intéressés par tout ce qui se rapporte au Web. De même, le pouvoir de nuisance via le Web est un aspect à prendre très vite en considération: pétitions, création de sites mettant en évidence les lacunes de certaines entreprises (Noos, Free, etc., n'ont pas été épargnées, par exemple), le tout alimentant un effet de buzz négatif vis-à-vis de la marque. Exemple frappant avec la mésaventure de Comcast (FAI américain) et de son dépanneur qui s'est endormi sur le canapé d'un client et qui a été filmé. La vidéo mise en ligne sur quelques sites internet a eu un effet dévastateur.

Se fixer une ligne de conduite sur le plan de la relation client

Dans tous les cas, il est toujours plus facile de se plaindre, notamment lorsqu'il existe un média capable de donner la parole facilement (tel que le Web), que de vanter les mérites d'une entreprise. Il est donc nécessaire de positiver une relation susceptible de devenir houleuse et ne pas pratiquer la politique de l'autruche en étant présent en continu, en animant la relation (via des sessions de chat, par exemple). Il faut également laisser les bons clients vanter la marque, car certains d'entre eux sont en mesure d'en parler encore mieux que l'entreprise elle-même. Le pouvoir positif des consommateurs vis-à-vis de leur marque préférée est paradoxalement aussi gigantesque.

Tous ces secteurs qui avancent sur le plan de la relation client doivent absolument se fixer une ligne de conduite. En effet, pour davantage de cohérence, l'ensemble des initiatives a intérêt à respecter un fil conducteur défini en amont du projet. Ainsi, ce dernier a de fortes chances d'être structurant et d'aider l'entreprise à se donner des objectifs concrets. «Aujourd'hui, les entreprises sont conscientes de la pertinence de s'orienter vers une démarche clients. Elles y voient une opportunité pour se différencier de leurs concurrents. Pour autant, les entreprises ont besoin, pour avancer, de définir un cadre général et d'adopter une démarche structurée», explique Eric Falque. Une fois classés par ordre de priorité, les différents aménagements peuvent s'étaler sur plusieurs années tant qu'ils respectent la vision globale. Plus précisément, les sociétés définissent la manière dont elles souhaitent être perçues et ce qu'elles veulent offrir aux clients comme services, point de contacts... En parallèle, pour celles désireuses de ne pas proposer une relation uniforme pour toutes les typologies de clients, la phase de segmentation de la base de données s'impose.

Par rapport aux précurseurs dans les domaines de la relation client, les secteurs qui se structurent aujourd'hui sur ces aspects se posent directement les bonnes questions et progressent beaucoup plus rapidement. A titre d'exemple, ils profitent de la banalisation de la tendance à l'externalisation pour faire du débordement, du marketing direct... Ils savent, en amont, que ceci apporte de la flexibilité et assure la maîtrise des coûts.

Enfin, les programmes relationnels deviennent une arme stratégique fondamentale à partir du moment où la concurrence est de plus en plus rude. En période de crise économique, le relationnel a tendance à s'orienter sur deux axes: les programmes deviennent plus agressifs sur la notion de conquête clients, et les efforts portés sur le churn le sont tout autant. Les premiers signes ont commencé à apparaître...