JEAN-HERVE JENN, le «sauveur» de TELEPERFORMANCE FRANCE

Quelle est la situation actuelle de Teleperformance, notamment en France?

La conjoncture est relativement bonne pour le groupe Teleperformance, malgré la crise mondiale. Evidemment, la rentabilité de 2009 est en retrait par rapport à 2008, mais demeure respectable, avec des bénéfices de l'ordre de 1 50 millions d'euros au niveau mondial, pour un chiffre d'affaires consolidé de 1,8 milliard d'euros. En revanche, la situation est plus difficile en Europe, et carrément dramatique en France. L'an dernier, la filiale française a essuyé une perte de 36 millions d'euros, pour un chiffre d'affaires de quelque 300 millions. Cela devenait suffisamment sérieux pour que nous divulguions à nos actionnaires (dont Dassault, ndlr) les résultats de la France, alors que nous ne le faisons jamais habituellement. Nos actionnaires nous donnent d'ailleurs jusqu'au deuxième semestre 2011 pour retrouver un équilibre financier.

En tant que président de Teleperformance France, comment expliquez-vous cette crise?

D'une part, nous avons subi de plein fouet la crise mondiale, qui s'est traduite par un resserrement du budget des ménages, et donc une baisse des volumes d'appels. Or, voyant leurs flux diminuer, beaucoup d'entreprises ont privilégié leurs centres internes. En moyenne, selon nos propres estimations, les opérateurs télécoms, qui constituent une grande part de notre clientèle, ont vu leurs volumes d'appels entrants décliner de 10 %. Nous avons, en outre, perdu quelques clients prestigieux, dont Canal Plus. D'autre part, nous avons grandi par croissance externe, en achetant neuf sociétés au cours d'une réorganisation au 1^er janvier 2009, en fusionnant l'ensemble des filiales existantes et en les réorganisant en quatre sociétés opérationnelles et une société mère. Pendant cette période de croissance, nous n'avons pas rationalisé l'outil de production au fur et à mesure que nous avancions. Nous nous sommes donc retrouvés, au début de la crise, avec 25 centres, ce qui était beaucoup trop pour seulement 7 000 salariés. Il nous faut donc rationaliser nos structures et supprimer un certain nombre d'emplois, car nous avons près de 2 000 postes de travail inoccupés en France.

Comment comptez-vous répondre à cette situation?

A court terme, la priorité consiste à renouer avec la rentabilité, d'où la réorganisation que nous avons amorcée le 1^er juillet dernier. Cela se traduit par la suppression de 83 7 emplois. Nous prévoyons de fermer quatre centres, à Marseille, Tours, Rennes et Pantin (Seine-Saint-Denis), et d'en consolider quatre sur des bassins d'emplois comme Orléans, Le Mans, Lyon et Toulouse. Dans ces villes, nous possédons aujourd'hui deux centres que nous allons fusionner.

Sur quels critères avez-vous choisi les centres que vous alliez fermer?

Le premier critère a été un critère de taille. Il faut aujourd'hui qu'un centre atteigne une certaine taille critique pour être rentable. C'est une logique industrielle. Il a fallu aussi en fermer d'autres un peu plus importants, mais pas suffisamment exploités.

Comment communiquez-vous sur cette réorganisation avec vos salariés?

Nous nous efforçons de beaucoup dialoguer avec nos collaborateurs et partenaires sociaux, en leur expliquant que nous n'avons pas le choix et que toute société se doit d'être rentable. Le rôle du groupe n'est pas d'éponger les dettes de sa filiale française. L'année dernière, les syndicats refusaient l'idée que nous perdions de l'argent. Mais cette année, ils ont compris que nous ne leur mentions pas, que c'était une réalité et que, si l'on ne faisait rien, la totalité des postes devraient être supprimés. Aujourd'hui, il y a donc relativement peu de remise en question sur le pourquoi de cette décision. Nous sommes plutôt focalisés sur les modalités et conditions de départ des salariés. Nous avons proposé un accord de méthode à nos partenaires sociaux. Nous ne prétendons pas que tout a été réalisé parfaitement et, s'il faut ajuster certains points, nous sommes prêts à négocier de manière intelligente. Ces collaborateurs qui vont perdre leur emploi, nous voulons les traiter avec respect et dignité, et donc les aider à retrouver un travail le plus rapidement possible. Nous tenons d'ailleurs à leur garantir une aide dans leurs démarches.

Comment cela se passe-t-il concrètement?

Il y a trois processus différents. Soit nous proposons un reclassement interne, dès lors que la personne est mobile géographiquement, car nous recrutons dans certains centres. Nous pouvons également leur proposer des postes en externe, car nos clients nous soutiennent et, lorsqu'ils recrutent, ils sont prêts à nous aider pour reclasser nos collaborateurs. Enfin, nous leur proposons du conseil pour les accompagner dans un bilan de carrière. Lors du premier plan de départ volontaire (février - mars 2010), 12 % des 585 personnes concernées par le plan ont créé leur propre société. Nous pouvons également leur proposer un dispositif de reclassement dans l'optique d'un changement de voie.

Face aux autres collaborateurs, ceux qui restent, comment cela se passe-t-il?

Nous leur disons que, malgré la situation, il faut que chacun se responsabilise et continue à créer de la satisfaction client. Si le climat social se dégrade, nous risquons de perdre nos clients. Les membres du comité de direction et moi-même nous rendons, chaque semaine, dans les centres pour rencontrer les collaborateurs et le management en essayant de leur faire partager la véritable situation de l'entreprise. C'est mon devoir de communiquer. Je pars du principe que nous devons dire à nos salariés ce que nous faisons et discuter avec eux en cas de désaccord.

Pourquoi avez-vous choisi de rejoindre Teleperformance France, alors en pleine tourmente?

C'est une rencontre avec Daniel Julien, le fondateur de Teleperformance, qui m'a convaincu de rejoindre le groupe. J'ai eu une sorte de coup de foudre pour cet homme qui a démarré avec 1 0 téléphones en 1978 et qui est toujours à la barre, en tant que président du conseil d'administration, avec l'enthousiasme d'un débutant. J'ai été séduit par son projet de transformer cette industrie de «commodité» en une industrie à valeur ajoutée. Reprendre une entreprise en difficulté et la remettre sur les rails du succès me motive. De même, j'ai toujours aimé les chantiers de remotivation des hommes. Dans mon précédent poste, chez Convergys, j'ai vécu une situation comparable, mais à l'échelle mondiale.

Quelle stratégie mettrez-vous en place afin de renouer avec la croissance?

Nous devons nous positionner sur de nouveaux marchés verticaux qui ne sont pas aussi externalisés que nos marchés historiques, comme les télécoms. Ces marchés sont ceux du secteur public, de la banque-assurance, de la santé et du tourisme.

Et à plus long terme?

Il nous faut réinventer le métier de la relation et de la satisfaction client. C'est un comble que ce marché soit perçu comme un marché de commodité alors que les entreprises qui génèrent une satisfaction client supérieure aux autres sont aussi les plus rentables! Nous devons donc travailler avec nos clients pour faire ressortir de la valeur ajoutée dans la relation client. Nous devons les accompagner dans cette réflexion, car nous sommes les premiers acteurs en contact avec leurs clients. S'ils n'aiment pas un produit, ou s'ils sont déçus d'une prestation, ils nous le disent. Nous emmagasinons de précieuses informations que nous n'exploitons pas vraiment, car nous ne savons pas tirer parti de l'expérience de nos conseillers et parce que ça n'intéresse pas certains donneurs d'ordres, obsédés par les économies.

Quelles pourraient être ces offres à forte valeur ajoutée?

Nous pourrions segmenter les portefeuilles de nos donneurs d'ordres et proposer à leurs clients des offres spécifiques, adaptées à leurs attentes. Il s'agirait de repérer les clients à haut potentiel, que nous mettrions en contact avec des conseillers expérimentés, qui développeraient un discours conversationnel et seraient évalués sur des indicateurs plus qualitatifs. Aux Etats-Unis, puis en Grande-Bretagne, nous avons déjà lancé une telle offre. En France, quand nous en parlons à nos clients, si nous avons le bon interlocuteur, ils se disent favorables au projet.

une telle vision du rôle du téléconseiller serait également porteuse de belles opportunités en termes de ressources humaines...

En effet. Aujourd'hui, l'évolution la plus courante - pour ne pas dire la seule - que nous offrons à nos collaborateurs reste de devenir responsable d'équipe, ce qui concerne une personne sur vingt. Mais s'ils se spécialisent, ils pourront franchir d'autres étapes dans leur évolution professionnelle, et progresser en termes de conditions de travail et de statut. Il faut repenser le métier, parce que les fondamentaux sur lesquels nous nous sommes lancés ont changé. En France, nous avons trouvé un nouveau souffle à partir du moment où nous sommes partis en province. Les mentalités y sont différentes et le travail de conseiller client est reconnu comme un vrai métier, dont on peut être fer. Maintenant, nous travaillons également avec des seniors. Toute la question est de savoir comment manager ces personnes mûres, qui ont des attentes de carrière différentes, et qui peuvent exercer une influence bénéfique sur les plus jeunes.

Quelle est votre réaction par rapport aux propos de Laurent Wauquiez, secrétaire d'Etat à l'Emploi, qui s'en est pris aux centres de relation client, accusés de délocaliser les emplois?

Nous ne nous sentons pas réellement concernés. Notre chiffre d'affaires à l'offshore ne représente que 20 % de notre chiffre d'affaires global, alors que certains de nos concurrents y puisent l'essentiel de leurs revenus. En ce qui concerne un éventuel développement à l'offshore, tout dépendra de l'évolution de la relation client en France. Si elle continue à être un marché de prix, l'offshore deviendra une perspective inéluctable.

Quelles mesures attendez-vous de la part des pouvoirs publics?

Je comprends tout à fait que le gouvernement veuille ramener des emplois en France. Mais s'il décide de réagir par le biais de taxes ou de subventions, je n'ai aucun commentaire à faire. Mais s'il veut discuter de façon constructive de l'avenir du métier en France, j'accepte de participer au débat. Ce qui me dérange malgré tout, c'est l'amalgame que font bon nombre de politiques entre Teleperformance France, leader sur le marché français, et les délocalisations à l'offshore. Faisant partie des acteurs de la relation client les moins présents à l'offshore, nous essayons justement de créer une dynamique pour protéger un maximum d'emplois en France. Nous devons donc communiquer pour que l'actuelle restructuration de Teleperformance ne soit pas «récupérée» dans le cadre de ce débat.

@ Marc Bertrand

@ Marc Bertrand

PARCOURS

Jean-Hervé Jenn a démarré sa carrière en 1984 chez IBM en tant que directeur général Europe. En 1991, il rejoint Gemini Consulting en tant que vice-président, avant de devenir associé chez KPMG Consulting (Londres) en 1996. Quatre ans plus tard, il devient vice-président de Goldman Sachs (New York). A partir de 2003, il travaille pour Convergys (Londres) au poste de président international puis de vice-président exécutif. Il est président de Teleperformance France depuis avril 2010. De nationalité franco-américaine, âgé de 52 ans, il est diplômé de l'Ecole spéciale des travaux publics de Paris, a obtenu un master en management à l'Ucla de Los Angeles et a suivi l'Executive management program de l'Insead.