Un management à géométrie variable

Jean-Louis Thévenard, directeur des services clients, s'est entouré de trois managers aux profils, tempéraments et parcours antérieurs radicalement différents. Télémarketing pour Natacha Roger (clients professionnels), expérience dans le conseil qualité pour Olivier Girault (opératrices) et parcours de manager dans la banque pour Thomas Esclapez (services clients Tatoo, Mobicarte). Point de profil type et pour cause... La première raison tient à la rareté, sur le marché, de ces managers capables d'animer des équipes nombreuses et souvent précaires. Ou comment, par exemple, donner un minimum de sentiment d'appartenance à des opératrices qui restent en moyenne six mois dans l'entreprise ? « Les compétences de base touchent certes au management, à l'organisation, mais aussi à la gestion d'un budget sans oublier la capacité d'intégrer des connaissances sur l'environnement technique », ajoute Jean-Louis Thévenard. Tous ces domaines sont communs, en proportions variables, aux trois responsables. S'y ajoutent des qualités personnelles de réactivité, de combativité... et de sérénité. Un triptyque indispensable pour réussir dans un environnement qui exige une perpétuelle remise en cause ! La seconde raison de la diversité des profils tient à la vocation de chacun des services (voir organigramme). On ne dirige pas de la même façon un service clients grand public tels que ceux de Tatoo et Mobicarte et une équipe de télénégociateurs chargés de fidéliser des grands comptes.

Récupérer des clients sur le départ

C'est justement en matière de fidélisation que l'expérience de la télévente de Natacha Roger, qui fut chef de projet production chez Multilignes Actiphone avant d'entrer chez FTMR, est sans doute la plus appréciée. Ce n'est pas un hasard si la jeune femme a été embauchée - entre autres - pour sa capacité à bâtir rapidement des argumentaires et à briefer ses équipes dans la foulée. En pratique, deux types d'actions sont engagées pour conserver les clients. La première catégorie consiste à "rattraper" des entreprises qui ont déjà résilié. Taux de récupération : 30 % ! La seconde joue sur la prévention via des campagnes d'anticipation de résiliation. D'où la nécessité de déceler les clients à risques... Exemple de critères : ancienneté élevée (clients Alphapage), consommation en diminution. En appel sortant, le télénégociateur (BTS commercial, Bac avec première expérience de la vente) établit un bilan-satisfaction du client. L'occasion de découvir ses besoins et son potentiel. Ces informations sont ensuite utilisées pour vendre le service Expresso de façon personnalisée (envoi d'une proposition commerciale qui débouche le cas échéant sur une relance). « Une des difficultés est tout simplement d'arriver à joindre nos interlocuteurs, responsables achats ou télécoms, qui sont très mobiles », souligne Natacha Roger. Ténacité exigée ! Pour motiver ses troupes, la responsable a mis en place un système de rémunération variable. Sur une base fixe d'environ 10 000 francs brut, un télénégociateur "grands comptes" peut toucher jusqu'à 30 % de variable sur un trimestre, soit jusqu'à 7 500 francs mensuels. A condition qu'il ait atteint les objectifs "nouveaux contrats et renouvellements de parcs" (40 % de la prime), et "stabilisation du taux de résiliation" (60 %). En pratique, la prime moyenne mensuelle s'élève à environ 3 700 francs. Les conseillers du service clients pourraient eux aussi percevoir prochainement une part de variable. « Fondé sur des critères bien choisis, le variable permet d'améliorer les performances », assure Natacha Roger, sans pour autant avancer de chiffres.

Coacher les chefs d'équipes

Les missions d'Olivier Girault (services opératrices) et Thomas Esclapez (services clients grand public) sont, elles, à dominante ressources humaines. Ou comment animer et motiver une équipe de superviseurs soudée ? « Une grande partie de leur travail consiste à épauler les chefs d'équipes notamment pour faire respecter les règles », explique Jean-Louis Thévenard. Quand on gère près de 200 personnes, on ne peut pas se permettre d'avoir des comportements "déviants". Les petits détails ont leur importance. Exemple : quand un téléconseiller boit un café à son poste de travail, il y a de fortes chances que son successeur ait à faire le ménage à son arrivée... et des appels seront perdus. Parmi les points noirs à éradiquer : les problèmes d'assiduité, difficiles à éviter quand on anime des premières expériences professionnelles souvent menées en parallèle avec une vie d'étudiant... Au point que le service clients grand public envisage de mettre en place une prime d'assiduité (qui pourrait représenter 15 à 20 % de la rémunération) lors de la première année de présence de l'entreprise. Le premier CDD de sept mois présente de ce point de vue l'intérêt de favoriser la détection des absentéistes. Pour autant, manager n'est pas "fliquer". « J'applique quelques principes simples qui contribuent à instaurer un climat convivial », résume Thomas Esclapez, à qui il arrive "d'exploser son budget" en invitant à tour de rôle ses 20 chefs d'équipe dans les restaurants chinois du XIIIe arrondissement de la capitale ! Parmi les règles qu'il s'est fixées, un souci de rester toujours simple dans ses directives, une égalité de traitement, une grande clarté sur les objectifs du travail (productivité, qualité, ponctualité, assiduité...).

Jouer la polyvalence

Pour concilier qualité et productivité, il a limité la durée journalière de travail à six heures et introduit une polyvalence des opérateurs qui peuvent intervenir indifféremment sur le service clients Mobicarte et Tatoo. Il a fallu former plus de 200 téléopérateurs en deux mois (octobre-novembre 1998), et leur trouver des remplaçants embauchés en CDD sur deux mois. « Quand on a des métiers répétitifs, l'enrichissement des tâches permet d'obtenir une meilleure qualité en cassant la monotonie », souligne Thomas Esclapez. Si pour Mobicarte, l'opérateur est confronté à une vingtaine de questions différentes, le spectre se réduit comme peau de chagrin pour Tatoo et ses quatre types d'appels (voir graphique). Salaire horaire : de 50 à 53 francs brut sur une base de 130 heures mensuelles. A terme, cette voie pourrait aussi allonger le cycle de vie des conseillers, qui s'essoufflent en moyenne au bout de 18 mois. Au-delà, la qualité et la productivité fléchissent. Et puis, en augmentant le nombre de ressources potentielles à un instant T, la polyvalence a aussi l'intérêt de faciliter la gestion des pics d'appels. Associée à la flexibilité (horaires variables), elle améliore la rentabilité du centre, qui peut ainsi ajuster au plus près les effectifs aux flux d'appels. Même si aucun système n'est parfait. « L'introduction d'horaires à géométrie variable rend le recrutement encore plus difficile », regrette Thomas Esclapez.

Gérer les effectifs au plus juste

Responsable des 170 opératrices - des as de l'orthographe - chargées de prendre et envoyer les messages (Tatoo, Expresso-Alphapage), Olivier Girault consacre l'essentiel de son temps à la gestion des effectifs. Pour un service au sein duquel la durée moyenne d'appel s'élève à 35 secondes (à raison de 60 à 80 appels par opératrice et par heure !), la logique de productivité est poussée à son comble. En liaison avec le service "développement et support", cet ancien consultant dans le domaine de la qualité réalise des modèles prédictifs de flux d'appels qui débouchent à leur tour sur la planification (effectifs hebdomadaires et emplois du temps individuels). Au fil du temps, l'analyse des historiques permet d'affiner les projections, mais il arrive parfois que des pics débordent les capacités prévues... Comme ce fut le cas lors du quart de finale de la Coupe du monde de football. La victoire des Bleus sur l'Italie a généré 4 000 appels en 20 minutes. Taux d'efficacité : 66 %. Pour autant, la formation comportementale n'est pas négligée. Ecoute, sourire dans la voix, capacité à jouer l'effet miroir en reprenant les termes de son interlocuteur, directivité... Autant d'atouts à mettre au service de l'efficacité. L'exercice s'avère périlleux quand il s'agit d'aider une grand-mère à formuler un message en 80 caractères. Sans trop la bousculer et en 30 secondes chrono. Améliorer l'ergonomie des écrans permet également de concilier qualité-satisfaction clientèle et productivité. Un écran peu ergonomique (messages d'accueil personnalisés tout en capitales, sans accents) rend la lecture délicate et... peut susciter de nombreuses réclamations. Le docteur Salé, par exemple, n'appréciera pas que l'on annonce son nom "Sale". Avec l'introduction des minuscules et des accents, le nombre de réclamations a été divisé par trois.

FTMR en bref

Filiale à 100 % du groupe France Télécom, FTMR (France Télécom Messagerie Radio) conçoit et exploite des produits de radiomessagerie sous les marques Tatoo, Expresso et son ancêtre, Alphapage. Alors que le premier (1,5 million de clients) est plutôt destiné au grand public, les seconds (230 000 clients et tout de même 50 % d'un CA 97 s'élevant à 600 MF) sont davantage orientés "professionnels-entreprises". Sur un total de 750 salariés, plus de la moitié (soit 450) sont rattachés à la direction des services clients dirigée par Jean-Louis Thévenard. Sa mission ? La réalisation opérationnelle du contrat client, qui recouvre des opérations aussi variées que la mise en service d'un Tatoo, la prise d'un message Expresso ou un transfert de zone (quand un client en déplacement souhaite recevoir ses messages dans une autre région). Mais aussi des demandes d'information et des réclamations... Autant d'actions qui ont en commun d'être traitées par les centres d'appels du département, soit plus de 400 conseillers aux profils variés. De l'étudiante qui prend des messages pour le compte des abonnés Expresso au télénégociateur chargé de "rattraper" des grands comptes susceptibles de résilier leurs contrats...

Typologie des appels Tatoo (6 000 appels par jour)

- Activation-attribution numéro après achat : 42 %. - Transfert de zone : 28 %. - Assistance (ex. : réglage pager) : 20 % . - Divers (dont traitement Numéro Vert Tatoo) : 10 %.

Concilier productivité et qualité

Les managers des départements opérationnels de FTMR perçoivent une rémunération située dans une fourchette de 300 à 350 KF par an. S'y ajoute une partie variable de 20 à 30 KF, en général intégralement versée aux intéressés. Fixés en entretien d'évaluation, les objectifs portent à la fois sur la productivité, la rentabilité de la structure (coût de revient des appels traités, efficience des heures payées, turn-over et coûts de recrutement...) et sur la qualité de la prestation (taux d'appels reçus, nombre de communications prises en moins de 10 secondes, durée moyenne de l'appel...). Mais, dans ses évaluations, le directeur des services clients préfère s'attacher à "l'implication dans l'atteinte des objectifs et au goût du challenge" qu'à une "mesure pointilleuse des performances".

L'organigramme de FTMR :

Deux entités fonctionnelles

1) Département satisfaction clients : traitement des réclamations de deuxième niveau (non traitées en direct), enquêtes mystères sur les centres. 2) Développement et support : - Outils et méthodes : maintenance évolutive. - Conception d'outils permettant aux centres de prévoir des flux d'appels et de planifier des ressources (nombre de personnes, emplois du temps individuels). En pratique, analyse de l'historique trafic et prévisions en fonction de paramètres tels que la politique commerciale, la saisonnalité...

Trois entités opérationnelles

1) Services clients professionnels : - Gestion administrative (gestion de toutes les demandes écrites et rédaction de courriers pour les cas non résolus en front office par le service clients). - Service clients Expresso-Alphapage (25 personnes en deux équipes) : front-office pour répondre à toutes les demandes en première ligne, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Typologie des appels : transfert de zone, lecture de boîtes, questions sur les fonctionnalités, demandes liées à la vie des contrats. - Fidélisation : Grands comptes (bénéficient d'un interlocuteur unique pour toutes les demandes qui vont de l'activation à la résiliation) et entreprises hors grands comptes. 2) Services opératrices (170 téléopératrices) : Prise et envoi des messages sur les pagers Expresso et Alphapage, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Durée moyenne de l'appel : 35 secondes à raison de 60 à 80 appels par heure ! 3) Services clients département grand public (200 téléconseillers) : une entité qui comprend les services clients de Tatoo et de Mobicarte (un produit FTMobiles sous-traité à FTMR), dont les téléconseillers sont récemment devenus polyvalents.