Sur-dimensionner, sous-dimensionner : un savoir-faire de funambule

Comment conformer son équipe aux flux volumétriques d'appels de façon à éviter une déperdition trop importante tout en tenant compte des impératifs budgétaires ? Les grandes erreurs de profilage, de l'ordre de 30 à 40 %, ne sont pas exclues, mais elles sont rares. « De manière générale, on s'accorde à penser qu'avec un taux de 95 % de prise d'appels, on atteint un bon score, souligne Jean Reignier, directeur commercial de Phonepermanence. Paradoxalement, on considère même qu'à 100 % on est sur-staffé. Il s'agit néanmoins de moyennes, chaque situation nécessitant une approche spécifique. » En s'accordant néanmoins sur cette base de 5 %, vaut-il mieux sur-staffer ou sous-staffer ? La voix qualitative tendrait vers le sur-dimensionnement, celle de la rentabilité vers le sous-dimensionnement. « Sous-dimensionner, c'est prendre des risques d'autant plus importants que les conséquences en termes d'appels perdus sont exponentielles. Lorsque vous sous-dimensionnez à 2 %, le manque à gagner volumétrique est, lui, nettement supérieur à 2 % », note Christian Doguet, directeur du support européen de BEA.

Intégrer la dimension temporelle

Côté annonceurs, on discerne parfois chez les prestataires une propension à sur-staffer les équipes. « Lorsque l'on démarre sur une nouvelle opération, avec un nouveau client ou une nouvelle problématique, il vaut mieux donner une bonne image de l'entreprise, éviter de mécontenter les premiers contacts, de perdre trop d'appels, affirme Sonia Serfaty, directrice générale adjointe de Matrixx Marketing. L'annonceur vous fera remarquer que vous lui faites payer la formation des téléconseillers en sur-dimensionnement. Il faut lui faire comprendre à quel point il peut être dangereux de ne pas prendre d'emblée certaines garanties de sécurité et de qualité. » Le sur-dimensionnement ne doit pas obséder des annonceurs qui, de toute façon, sont plus nombreux à facturer les prestations au contact effectué qu'à l'heure de travail. Mais le dimensionnement n'est pas qu'affaire de calibrage en ressources humaines. Il intègre également la dimension temporelle. « Dans une situation d'appels sortants, je préfère mettre en place une plus petite équipe et programmer l'opération sur une durée plus longue. Ce, dans un objectif d'optimisation du fichier, souligne Denise Bengioar, directeur général d'Addibell Marketing. Le dimensionnement, c'est aussi la capacité à gérer les rappels et ce qu'on peut nommer les "indisponibles". Je considère qu'il est difficile de mener à bien une opération B-to-B sur un laps de temps très restreint. Un étalement sur une dizaine de jours ouvrés me semble raisonnable. »

Quelle qualité le client acceptera-t-il de payer ?

Si le discours le plus communément répandu recommande un sur-dimensionnement, la multiplicité des situations, l'unicité de chaque problématique oblige à pondérer ce point de vue. « Imaginons une plate-forme en appels entrants, explique Charles-Emmanuel Berc, président d'Eos Télérelations. On peut considérer que, dans la journée, le centre d'appels va connaître à deux reprises, le matin et le soir, une sur-sollicitation. Si l'on a tablé sur un staffing de dix téléconseillers, faut-il affecter deux téléconseillers supplémentaires pour éviter que des appels ne soient perdus ? Mieux vaut regarder les choses avec circonspection. Tout d'abord, grâce au CTI, les appels ne sont pas forcément perdus. Ensuite, le centre d'appels obéit à des objectifs de rentabilité. Deux téléconseillers supplémentaires pour deux périodes de débordement de 10 ou 15 minutes, est-ce bien justifié ? » Car, derrière les déclarations de bonnes intentions qualitatives, il ne faut pas oublier qu'en dernier ressort, cette fameuse qualité, c'est le client qui la paie. Jusqu'où acceptera-t-il d'aller ? La réponse est aussi un ingrédient de dimensionnement.