SEBASTIEN ROHART PHOTOBOXDirecteur général Europe continentale

@ Marc Bertrand

La photo est indissociable d'une gestion communautaire.

Que représente le marché du tirage photo et quelles en sont les tendances?

Tous canaux confondus, c'est un petit marché de 4 à 5 00 millions d'euros. Il se répartit entre l'impression sur papier photo - environ 60 % du marché d'après GfK, contre 1 00 % en 2005 - et «l'impression numérique» (livres photos, agendas, calendriers... ), 40 %. Le tirage photo, en décroissance, est encore détenu à 70-75 % par les magasins physiques ; en revanche, l'impression numérique, en forte croissance, est réalisée à 90 % par les sites internet. Doucement, mais sûrement, c'est un marché qui bascule vers Internet qui en représente aujourd'hui 30 %, hors impression à domicile. Sachant que, particularité française en Europe, ce marché on line est tenu à 70-80 % par quelques acteurs historiques, qui sont pratiquement tous nés en 1999.

Dans ce contexte, comment se situe PhotoBox?

D'après les études GfK et Futuresource, nous sommes leaders, deux fois plus gros que le deuxième, avec une croissance deux fois plus forte que celle du marché (+ 34 % l'an passé, contre + 1 6- 1 7 % pour le marché en valeur) . Nous sommes rentables depuis deux ans, bien positionnés en prix et en produits et je pense que nous avons su prendre de l'avance sur la gestion de la marque et sa reconnaissance par le grand public. Nous travaillons aussi depuis trois ans sur un modèle de relation client qui commence à porter ses fruits. Pour 2010, nous sommes très confiants ; la croissance du marché on line étant annoncée autour de 1 5 à 20 %.

Quels sont les grands facteurs de marché qui ont influé sur votre stratégie globale et de relation client ?

En France, ce sont les femmes qui gèrent la mémoire familiale ; elles représentent 75 % de nos clients. Mais elles ne s'occupent des photos que lorsqu'elles en ont le temps. La fréquence d'achat est faible : en moyenne de 1 ,2 à 1 ,5 fois par an. Il faut donc être parfait à chaque fois que les clients reviennent. Par ailleurs, l'expérience du tirage photo en magasins est souvent assez décevante, pour des raisons de qualité soit du tirage, soit du service. Les clients qui se tournent alors vers Internet sont dans l'attente d'un service «plus». En tant que spécialistes, nous devons en outre leur proposer une palette de services, afin d'être le partenaire, dans la durée, du partage des moments heureux. Nous sommes donc passés très tôt d'une approche produits à une approche de services.

Autre caractéristique importante : la photo est un métier fortement générateur de contacts clients, car il véhicule de l'émotion, il est technique... Notre taux de contacts sur ordre varie, selon les périodes et les pays, de 1 0 à 20 %. Ce qui veut dire que, pour réussir, il faut disposer d'une infrastructure robuste et de qualité capable d'accueillir un client sur cinq, pour gérer des contacts aussi bien très en amont de la vente, qu'en avant-vente, pendant la vente ou après la vente. Enfin, la photo est associée au partage ; une notion que le numérique et Internet ont démultipliée. Elle est indissociable d'une gestion communautaire. Ce qui signifie qu'il n'est pas possible d'avoir uniquement une approche marchande.

Pour toutes ces raisons, nous avons remis à plat en 2007 l'organisation de notre relation client au sens large.

Quel type d'organisation avez-vous adopté?

Nous avons structuré la relation client en deux pôles : un pôle service clients et un pôle Communauté. Le premier est majoritairement géré à l'extérieur ; le second en interne parce qu'il est encore beaucoup trop spécifique et trop proche de la promesse de marque, de la réputation, pour être confié hors de l'entreprise.

Pour quelles raisons avoir fait le choix de l'externalisation pour votre service client?

Notre métier est très saisonnier. Nos clients viennent en août-septembre, pour les photos de vacances, et en novembre-décembre pour les fêtes, parce que nous sommes en passe de devenir un métier de cadeaux au fur et à mesure du développement de l'impression numérique. En termes de service clients, il existe des pics d'activité colossaux, avec des ratios de 1 à 15, qu'il est impossible de gérer en interne. Nous travaillons donc avec un outsourceur, Webhelp, à qui je demande d'être très bon en traitement des contacts et en gestion de la saisonnalité ; la compétence photo, technique, se situant chez nous.

Lorsque notre collaboration a débuté, nous étions dans une logique de captation de parts de marché, de traitement de coût contact... Le service clients a donc démarré au Maroc. Nous avons pris la décision de revenir en France parce que, lorsque l'on gère la mémoire familiale, que l'on est en contact avec des clients qui ont des émotions... , il est nécessaire d'avoir une très forte proximité culturelle, pour aller encore plus loin dans la satisfaction client. Début avril prochain, nous aurons «réinshorisé» 100 % de l'activité.

Avec ce retour en France, les coûts ne seront plus les mêmes...

C'est exact mais la satisfaction et la fidélité ne seront plus les mêmes non plus. Nous rentabiliserons notre investissement parce que notre client va revenir l'année suivante, qu'il va passer de 1,5 visite à 1,7... Il est vrai que seuls ceux qui ont une taille suffisante, qui sont équilibrés, peuvent se permettre de «réinshoriser».

Nous avons atteint aujourd'hui une taille qui nous donne la possibilité de nous engager très fortement dans la relation client et la qualité de service, avec cette notion de très forte proximité. D'autant plus qu'une partie significative des 20 % de contacts sur ordre ont lieu en amont de la commande.

Parmi nos concurrents, certains n'ont qu'un service par e-mail. Nous, nous disposons du courrier, du téléphone, depuis très longtemps, de l'e-mail et nous avons ouvert le chat pour l'assistance à la création de produits. Nous estimons que la gestion de la mémoire familiale nécessite un service clients très haut de gamme.

@ Marc Bertrand

Le «e-succès» repose sur la satisfaction client contagieuse.

Cette volonté nécessite-t-elle un profil de téléconseillers particulier ?

Oui, parce que nous avons un profil marketing très particulier et que, en tant que spécialiste, nous ne pouvons avoir une réaction de généraliste. La sélection se fait très en amont avec du personnel plutôt jeune, technique, qui sait aider tout le monde face au grand mystère d'Internet, qui sait être très pédagogue...

Lorsque la question est trop technique, nous entrons dans un processus classique d'escalade, avec un niveau 2 traité en interne. Nous disposons en permanence d'une quinzaine de personnes. Hors saison, nous sommes à parité avec notre partenaire, tandis qu'en saison, il compte de 40 à 50 personnes, avec des horaires étendus et une ouverture le dimanche. Etant donné que nous sommes dans une stratégie de développement très forte, nous avons demandé à notre partenaire de nous accompagner sur toute l'Europe, dans la même logique.

Comment se répartissent vos différents canaux de relation?

En saison, le téléphone et le chat qui est géré en interne, parce qu'il est vraiment en première ligne, au coeur du site, dominent le mail ; les clients voulant être rassurés instantanément et posant des questions simples. Hors saison, le téléphone passe en mineur, le mail devient le canal privilégié et le chat redevient très technique. Nous ajustons l'organisation et les profils en conséquence.

Pourquoi avoir créé ce deuxième pôle, communautaire ?

En fait, notre organisation est très anglo-saxonne. Nous avons, parmi nos actionnaires, des fonds d'investissements américains qui nous tiennent au courant des modèles les plus en pointe au niveau des e-commerçants à base communautaire. De toute façon, la photo étant communautaire, nos clients étant dans une approche de partage, notre marque étant grand public et on line, nous n'avions pas le choix. Nous devons parler à nos clients et échanger avec eux là où ils sont.

De plus, nous sommes convaincus que le «e-succès» repose sur la satisfaction client contagieuse. Elle s'obtient, classiquement, par le service clients et de façon diffuse, plus difficile à mesurer, par la gestion communautaire.

C'est cet ensemble qui crée de la fidélité dans un métier qui n'en a pas.

De quels moyens disposez-vous pour échanger avec votre communauté ?

Nous disposons des moyens classiques d'animation de communauté, de prise de parole et de dialogue : notre blog, MySpace, Facebook, Twitter... Pour un e-commerçant, disposer de ces canaux est devenu aujourd'hui assez standard. En revanche, passer le même message sur tous les canaux - ce que font des confrères - est une erreur communautaire de base. Il faut maîtriser chacune des communautés et des prises de parole, segmenter ses messages en fonction des canaux. On ne twitte pas de la même façon que l'on rédige un post sur Facebook.

Comment supervisez-vous votre réputation?

Le pôle couvre des canaux comme la presse, mais surtout les comparateurs et les communautés de consommateurs. Nous vivons en permanence avec de très nombreux comparateurs, qui sont la preuve que la photo est un marché très grand public. Les dernières évolutions américaines montrent d'ailleurs que Twitter qui aujourd'hui, est la version instantanée du message d'information, demain ne sera pas autre chose qu'un comparateur, instantané.

En rentrant dans ce type de mécaniques, on est de plus en plus dans le temps réel. Et de plus en plus exposés. Donc, il faut être à l'état de l'art dans la connaissance des sites, des mécanismes de modération.

Il faut aussi être prêt à faire de la guérilla et de la contre-guérilla, savoir mobiliser le bon interlocuteur en interne, contrôler le ton...

Quelle attitude avez-vous envers la blogosphère ?

Nous nous concentrons sur la blogosphère ayant un impact sur les communautés de photographes ou sur les occasions pouvant amener à utiliser nos services. Nous considérons les bloggeurs comme des supermembres de la communauté, avec un pouvoir d'influence, une capacité à orienter vers le bon prestataire, le bon produit... C'est pourquoi nous diffusons nos produits auprès d'eux, organisons des concours... Mais, à aucun moment, nous ne sortons le carnet de chèques. Le meilleur vecteur de notre réputation, ce sont nos produits.

Fixez-vous des objectifs à votre pôle Communauté?

Le pôle rend compte de son activité comme toute équipe commerciale. Il a des objectifs quantitatifs d'audience, de trafic... et nous benchmarkons nos résultats avec ceux de nos concurrents. Notre indicateur ultime est, une fois par trimestre, le Net Promoteur Score, dans lequel on peut, à travers quelques questions, isoler l'effet communautaire.

Avez-vous d'autres outils d'interaction avec vos clients?

A travers nos pages produits, nous offrons la possibilité à nos clients d'envoyer aux équipes marketing leurs commentaires. Nous avons également lancé auprès d'une partie de notre cible un outil de sondage intégré sur les fonctionnalités de nos produits. Il fait sens auprès de nos clients les plus actifs qui ont déjà un vrai comportement d'acteurs en faveur de la marque. Ces types d'interaction ont un impact culturel énorme.

Vos deux pôles sont a priori très différents en termes de budgets. Qu en est-il au niveau des retombées ?

Effectivement, aujourd'hui, les budgets sont sans commune mesure et je ne mets pas au même niveau le rôle de chacun des deux pôles dans la propagation contagieuse de la satisfaction client.

Mais je suis convaincu que, compte tenu de la nature de nos activités, d'ici un ou deux ans, ils auront le même poids. De plus en plus de clients vont vouloir interagir à travers les outils communautaires. Le basculement de leurs attentes et des canaux de contact est indéniable.

@ Marc Bertrand

PARCOURS

Diplômé de l'Essec, Sébastien Rohart mène une carrière bancaire en tant que consultant puis en tant que directeur des opérations de la banque de Neufize jusqu'en 2003. C'est à cette date qu'il intègre le secteur de l'Internet, nommé directeur général adjoint d'Egg France, banque en ligne spécialisée dans le crédit. En 2005, il rejoint le Groupe Caisse d'Epargne en tant que directeur de la distribution, où il prend en charge la politique de Distribution en direct et par partenariats ainsi que le développement des nouvelles technologies. Depuis août 2007, il est directeur général de PhotoBox (groupe Photoways) pour l'Europe continentale.