Relations annonceurs - outsourceurs : l'âge de raison ?

En raison de l'enjeu induit de la gestion de la relation client, les rapports établis entre annonceurs et outsourceurs sont régis par des “codes” qui dépassent sensiblement les relations d'un schéma classique client/fournisseur. Les pressions sont énormes. D'un côté, l'annonceur met entre les mains de son prestataire une partie ou l'ensemble de son capital client. De son côté, l'outsourceur est tiraillé entre le désir de rentabilité “à tout prix” et celui de satisfaire son propre client annonceur en assurant une bonne qualité de service. « Pour l'annonceur, il convient de déterminer, d'un point de vue économique, les réels enjeux d'outsourcer, tout en se demandant si le gain économique est significatif et s'il ne se fera pas au détriment de la qualité de service vis-à-vis de son client », remarque Colin Le Lidec, manager chez CSC. Au fil du temps, ces relations ont évolué, se rééquilibrant ces dernières années. L'offre des outsourceurs est devenue plus mature et la plupart d'entre eux sont perçus depuis quelques années, et à juste titre, comme de véritables professionnels maîtrisant parfaitement les ficelles du métier. De leur côté, les annonceurs ont appris à connaître la gestion de la relation client, très souvent de façon internalisée dans un premier temps, avant de faire appel à des prestataires extérieurs. « Il n'est plus rare de retrouver au sein des services achats des grands annonceurs des personnes ayant travaillé au sein d'outsourceurs tels que SR.Teleperformance ou b2s », souligne Fabien Esnoult, directeur adjoint de Maxiphone. En conséquence, le rapport de force entre annonceurs et outsourceurs a eu tendance à s'équilibrer dans la mesure où chaque partie connaît parfaitement les rouages propres à la gestion de la relation client. En outre, la taille des outsourceurs peut directement impacter le processus de décision des annonceurs. Pour le prestataire, les budgets décrochés doivent correspondre à sa capacité de production, mais un passé récent a montré que certains n'hésitaient pas à dépendre financièrement de quelques annonceurs seulement.

Processus de décision

Ceci étant, la compétition, car il s'agit bien de ça dans le processus de choix d'un outsourceur, est toujours omniprésente. En optant pour l'externalisation de sa relation client, le donneur d'ordres est motivé par son désir de se recentrer sur son cœur de métier tout en espérant profiter de gains économiques. « Pour un annonceur, il est donc nécessaire, dans un premier temps, de bien identifier sa partie métier et celle qu'il souhaite externaliser. Dans un second temps, les gains générés doivent lui permettre de réinvestir dans son cœur de métier », précise Bernard Barszanica, P-dg d'ESDI. Aussi, avant de lancer un appel d'offres, est-il nécessaire pour un annonceur de procéder à un premier tri parmi les outsourceurs susceptibles de répondre à ses exigences. Au lieu d'en consulter une quinzaine, six à huit sont souvent suffisants. « Ce ciblage évite d'avoir des propositions surréalistes de la part des outsourcers », remarque Fabien Esnoult. Les renseignements portent sur la taille de l'entreprise, son chiffre d'affaires, ses clients existants ainsi que la durée de ses contrats. « Cette phase de pré-appel d'offres est plutôt perçue positivement car elle permet d'éliminer les outsourceurs qui se permettent de faire des offres farfelues », poursuit Fabien Esnoult. Ensuite, les annonceurs se soucient de savoir quelles sont les méthodes de travail mises en place afin d'améliorer la productivité et donc de diminuer les coûts de production. « Très souvent, les annonceurs sont, dans un premier temps, prêts à payer un service identique à celui qu'ils possèdent en interne, pour ensuite exiger qu'il soit moins onéreux », remarque Bernard Barszanica.

Et le gagnant est…

Les phases de négociation au travers de l'élaboration du cahier des charges sont sujettes à de nombreux allers et retours de la part des deux parties. Cette phase est essentielle dans la détermination des besoins de l'annonceur et la bonne compréhension des prestataires. La capacité et la manière de démarrer la prestation, les procédures qualité (le prestataire possède-t-il des normes ISO, Afnor, etc. ?), les questions concernant la sécurité, les outils de reporting… tous ces domaines doivent être passés au crible. Les questions relatives à la gestion des ressources humaines sont devenues progressivement plus précises, parfois à la limite de l'ingérence. Pour l'annonceur, il s'agit de savoir comment sont recrutés les agents de clientèle, à quelle fréquence sont effectuées les formations et ce qui est mis en œuvre pour les assurer ainsi que leur durée. La question concernant le turn-over est aussi récurrente, même si dans ce domaine il est souvent difficile de connaître les véritables chiffres, le sujet restant toujours sensible. En parallèle, le donneur d'ordres doit communiquer avec le plus de précision possible sur les missions qu'il envisage de sous-traiter, en fournissant des prévisions concernant ses flux d'appels en fonction non seulement des différentes périodes de l'année, mais aussi de la journée, la nuit, du week-end, etc. Un exercice indispensable pour que le prestataire puisse déterminer les ressources à affecter. « Le prestataire se prononce alors sur le nombre de personnes qu'il peut mettre en place, soit en mode dédié, soit en mode mutualisé, voire les deux ensemble pour la gestion de pics d'appels par exemple. Parfois, un client exige un certain nombre de personnes pour son projet. Autrement dit, il paie à la personne et décide de mettre en place de gros moyens pour obtenir des résultats », ajoute Bernard Barszanica. Pourtant, la plupart du temps, l'annonceur exige simplement des résultats à la fin du mois. Certes, le donneur d'ordres peut être tenté de placer la barre très haut afin d'obtenir de bonnes garanties dans le service rendu mais, en situant cette barre trop haut, il risque de perdre en crédibilité auprès des prestataires.

Coûts et moyens

Autre point à ne pas oublier, celui de la gestion des débordements. Fréquemment, l'annonceur n'hésite pas à interroger un prestataire sur ses possibilités de faire face au débordement, sur les solutions de secours et les moyens de formation spécifique à cette question. Ces coûts supplémentaires sont “parfois” payés par l'annonceur. Durant la phase du cahier des charges, une présentation orale du projet de l'outsourceur est souvent nécessaire. Si le projet est retenu, un contrat fait office de point de départ, puis un planning est mis en place, tout en définissant un plan de formation. Un démarrage en mode pilote, dans un premier temps, est souvent nécessaire avant le déploiement général. En matière de durée, les contrats sont généralement de type CDD de deux à trois ans. Une durée qui semble courte a priori, mais qui a le mérite d'être explicite : le prestataire est rapidement remis face à la concurrence. « Ces périodes de courte durée ne signifient pas que le client ne fait pas confiance à son prestataire, mais permettent de vérifier que ce dernier correspond à ses besoins et d'éviter que l'outsourceur ne se repose sur ses lauriers », explique Fabien Esnoult. La réversibilité est un élément à ne pas oublier puisqu'elle donne les moyens au donneur d'ordres de changer de prestataire, dans les meilleures conditions, au terme du contrat. Un service facturé mais qui donne à l'annonceur toutes les cartes (définition du planning, mise en place de réunions, formations…) pour changer de prestataire le cas échéant. En matière de suivi, il convient aussi de se poser une question : l'annonceur est-il capable de piloter son prestataire ? A fortiori lorsqu'il s'agit d'un prestataire exerçant son activité à l'off-shore. En fonction de la taille de l'annonceur, une équipe de pilotage doit être désignée auprès du prestataire, en mesure d'assurer le suivi des relations entre les deux parties. Un pilotage opérationnel, visant à faire le point sur le niveau de qualité de service obtenu, s'effectue généralement avec une fréquence hebdomadaire au début, puis progressivement mensuelle, une fois la vitesse de croisière atteinte. En revanche, les informations relevant du reporting demandent à être suivies quotidiennement. Selon le type d'activité, les taux de transformation par appel, les taux de décroché, la vitesse de décroché, les temps de communication sont mesurés et scrutés avec précision. « Des temps qui peuvent d'ailleurs être renégociés à tout moment, même si dans la pratique, ce sont les appels qui sont rémunérés pour éviter la tentation à certains prestataires de faire durer les conversations », commente Colin Le Lidec. En outre, il est usuel pour l'annonceur d'être présent chez l'outsourceur afin de vérifier non seulement la conduite des téléconseillers dans l'élaboration de leurs argumentaires, mais également pour mieux comprendre les réactions des consommateurs. Enquêtes mystères, systèmes de double écoute et d'enregistrement des appels sont ainsi légion.

Règles de la vie commune

L'honnêteté dans les relations est un critère qu'il ne faudrait surtout pas oublier, à commencer par les demandes émises par l'annonceur. Certes celui-ci, en optant pour l'externali­sation, va avant tout rechercher une solution plus souple et moins onéreuse par rapport à ce qu'il peut trouver en interne. Pour autant, rechercher “l'impossible” en tirant les prix au maximum vers le bas n'a d'autre conséquence que d'entraîner les prestataires à exercer un service clients trop souvent de piètre qualité, avec le risque d'assister au phénomène low cost des FAI : qualité de service très bas à un prix, souvent, prohibitif. Difficile en l'occurrence de blâmer les outsourceurs lorsque les moyens ne sont pas à la hauteur des missions confiées. De même, les espoirs suscités par la souplesse liée aux ressources humaines gérées par les outsourceurs sont trop souvent infondés. Les contraintes juridiques et les pressions syndicales restreignent le champ d'action afin d'éviter les excès sur les conditions de travail qui ont longtemps été l'apanage de ce secteur. Enfin, les relations entre les annonceurs et les outsourceurs sont également dictées par les personnalités qui se rencontrent. Il n'est pas rare de voir des projets échouer entre les annonceurs et les outsourceurs en raison d'une absence totale d'affinité entre les protagonistes. « La capacité des équipes projets à s'entendre est un aspect trop souvent négligé ou sous-évalué. Les relations qui perdurent sont, la plupart du temps, celles où les équipes projets s'entendent bien, grâce aux affinités qui se créent. Le côté relationnel est prépondérant. On peut être parfait d'un point de vue technique sans pour autant garantir une durée dans la relation si les équipes ne s'entendent pas », souligne Fabien Esnoult. Ce côté irrationnel des relations n'est pas simple à gérer, loin s'en faut. L'expérience va donc jouer un grand rôle car elle va permettre de déterminer quels sont les responsables de projets les plus aptes à s'entendre avec leurs alter ego chez le prestataire. Dépasser le clivage acheteur/vendeur pour atteindre un niveau de convivialité est un gage de succès pour obtenir une relation durable et profitable pour les deux entités. Un climat de confiance va permettre à l'outsourceur d'anticiper les besoins de son client, quitte à prendre une casquette de conseil en l'orientant dans la bonne direction, et ce, pour le bénéfice final du consommateur.

Méthode. Les grands points du cahier des charges

Etablir avec précision les besoins de l'annonceur : que souhaite-t-on sous-traiter, du front-office, du back-office ? Quels sont les volumes prévus ? Quelle DMT (durée moyenne de traitement) ? Se mettre d'accord sur les équipements techniques : il convient de rendre compatibles les standards du client par rapport à son prestataire. Définir les campagnes de recrutement, les plans de formation, les fréquences, la durée, etc. Prévoir une période de test ou de pilotage afin de rectifier les éventuelles erreurs, anomalies…

Etude de cas.

La grande bascule de Microsoft du côté de l'externalisation. A l'exception du support technique, la relation client de Microsoft est externalisée. Une stratégie lentement mise en place en raison de l'envergure du projet. 1995. C'est la date à laquelle, pour la première fois, Microsoft a décidé d'externaliser sa relation client. Devant l'engouement dû à la sortie de Windows 95 et l'accroissement des flux d'appels, l'éditeur a mis en place une externalisation, en mode insourcé dans un premier temps. La bonne connaissance de Microsoft des métiers de la relation client et la maturité croissante de l'offre des prestataires ont été déterminantes dans ce premier pas. De 1999 à 2001, le géant de Redmond franchit une nouvelle étape en contractant avec France Télécom au travers du projet “Hotel Call Center”. Soixante-dix positions pour les volumes entrants et soixante-dix également pour les appels sortants y sont regroupées. A partir de 2001, Microsoft prend en charge la gestion de sa relation client sur le plan européen, avec le lancement d'un appel d'offres sur la partie ouest du Vieux Continent, sachant que chaque pays possédait différents prestataires pour un total de 22 centres d'appels. « Il n'y avait pas de modèle physique précis d'implantation géographique mais davantage un cahier des charges mettant l'accent sur les volumes d'appels, les niveaux de services, le nombre de langues, la fourchette du budget financier », précise Elisa Ara Fontaine, directeur satisfaction et services clients de Microsoft France. Entre le lancement de l'appel d'offres et la mise en pratique de la prestation avec Sitel, deux ans se sont écoulés, ce qui montre l'ampleur et les enjeux du projet retenu. Un certain nombre de règles ont été définies dès le début dans le contrat entre l'annonceur et le prestataire, « en prenant en compte les fréquences de rencontres, le mode de fonctionnement, les interlocuteurs nommés des deux parties. Autrement dit, tous les modes de communication étaient prédéfinis », souligne Muriel Trouillet, responsable centre relations clients. Côté Microsoft, une équipe projet et un comité supérieur ont été désignés. Trois jours par semaine, une personne de Microsoft vient chez Sitel afin de suivre la progression des téléconseillers ou faire des écoutes, grâce au système d'enregistrement mis en place par l'outsourceur. « Nous sommes convaincus que ces trois jours par semaine sont extrêmement bénéfiques pour la relation avec notre partenaire, en termes de réactivité, de proximité et pour une confiance mutuelle », explique Elisa Ara Fontaine. Pour le transfert d'informations en matière de nouveautés produits, des réunions hebdomadaires sont organisées. Pour l'analyse des résultats, le suivi de la satisfaction client et autres indicateurs de qualité, des réunions mensuelles sont mises en place. « Avec ces réunions mensuelles, nous prenons davantage de recul par rapport à l'opérationnel, avec l'analyse des chiffres, la présence/absence des téléconseillers, le niveau de service obtenu. Puis, le cas échéant, nous mettons en place les plans d'action correctifs », remarque Muriel Trouillet. Face à un volume d'e-mails important (7 000 à 8 000 par mois) et des réponses qui n'étaient pas forcément au niveau souhaité par l'éditeur, ce dernier a décidé de travailler depuis 2004 sur le contenu afin de professionnaliser ce canal. Les téléconseillers disposent désormais de réponses types, fournies et produites par une équipe de Microsoft.

Juridique. Trois questions à Eloise Deliquiet, avocat associé du cabinet Fidal

Sur quel élément essentiel repose la relation entre annonceur et outsourceur ?

La confiance est capitale. Chacune des parties doit y mettre du sien. Le succès du prestataire repose sur la collaboration étroite du client. C'est d'ailleurs pour cela que l'on parle de “partenariat”, même si sur le plan juridique, cette notion ne veut rien dire. Dans les contrats d'externalisation, elle existe souvent mais pas aussi fortement que dans le cas de l'externalisation de la gestion de la relation client, car il s'agit d'un domaine clé pour l'entreprise.

A quoi faut-il faire attention lors de la rédaction d'un contrat ?

Avant le contrat, le cahier des charges va définir les besoins de l'annonceur. Le contrat représente l'outil juridique qui va déterminer la relation. En ce sens, il convient d'être très vigilant sur la qualité de la prestation fournie : il faut définir les modalités de réalisation de la prestation, la durée, les critères de la performance en renvoyant à des annexes qui mettent en valeur des indicateurs de qualité (temps d'attente, taux de décroché, etc.). Il existe également des critères objectifs difficilement mesurables ; ce qui sous-entend des suivis assez précis, notamment en matière d'entretiens ou des formulaires à remplir par les téléconseillers. En parallèle, des pénalités pourront être appliquées si les critères de performance ne sont pas satisfaits. En effet, les indicateurs n'ont de sens que si, en face, il existe une possibilité de sanction. Des conditions de sortie et de résiliation du contrat doivent être spécifiées, sans oublier les dispositions sur la confidentialité, la sécurité des données collectées et transmises. Le contrat est généralement de type CDD de deux à trois ans, via des modalités de reconduction. On peut également mettre en exergue des plans d'assurance qualité, au travers de procédures définies que le prestataire s'engage à mettre en place en interne pour bien assurer sa prestation. L'absence de connaissance d'un secteur d'activité de la part du prestataire est très souvent l'argument n°1 qui motive la résiliation d'un CDD. Sur le plan juridique, un CDD ne peut pas être facilement résilié, ce qui est moins le cas pour un CDI.

Quelles sont les sources de litige ?

Les litiges arrivent souvent lorsque le client n'est pas satisfait de la prestation fournie et qu'en parallèle, les indicateurs de qualité ne sont pas suffisamment bien identifiés ou les modalités d'application des pénalités ne sont pas claires. Bien souvent, les litiges sont résolus à l'amiable et très rares sont les cas où ils ont trouvé une issue devant les tribunaux. D'où l'importance d'un contrat précis et détaillé avec des clauses de sortie mentionnées. Ces clauses stipulent les conditions de résiliation du contrat, sachant que c'est plus souvent l'annonceur qui sera tenté de sortir du contrat.

Eude de cas.

Au nom de la rose embellit sa relation client En évoluant vers une activité e-commerce, Au nom de la rose a élargi la cible de ses clients. En réponse, le site s'est tourné vers un outsourceur pour externaliser sa relation client en mettant l'accent sur la qualité de service.D'abord en réseau traditionnel avec une quarantaine de boutiques, Au nom de la rose a ouvert son site internet en 2000 en tant que point de vente à part entière. Jusqu'en 2003, la relation client était gérée en interne via deux à trois téléconseillers avant qu'il ne soit décidé de se tourner vers un outsourceur et ce, pour trois raisons essentielles. Tout d'abord, la saisonnalité de l'activité est très forte puisque 30 % du chiffre d'affaires est réalisé sur trois périodes : Saint-Valentin, Fête des mères et fêtes de fin d'année. « A ce titre, nous avions besoin d'avoir une plus grande flexibilité en matière de ressources humaines et de “variabiliser” nos coûts », précise David Mounou, responsable de l'activité Internet d'Au nom de la rose. Ensuite, face à la complexité des produits vendus par la société, le besoin en conseil avant-vente, notamment sur les choix de coloris des roses, les délais de livraison, les possibilité de paiement en ligne… devenait prépondérant. Enfin, face aux impératifs de livraison très courts avec des produits périssables, Au nom de la rose souhaitait utiliser des téléconseillers capables d'être formés rapidement et régulièrement à ses spécificités. Son choix s'est porté vers l'outsourceur ESDI, notamment en raison de sa taille humaine. « Le courant est très vite passé entre nous, en particulier grâce à leur compréhension rapide de nos besoins et leur sensibilité à la notion de marque. En outre, leur faible taux de turn-over et leur processus permanent de formation ont été des critères décisifs dans notre choix », souligne David Mounou. Par ailleurs, positionnée avec des produits “haut de gamme”, Au nom de la rose a également été sensible au fait que l'outsourceur travaille avec de grandes marques et possède un savoir-faire en matière d'e-commerce. Le processus d'externalisation s'est effectué en plusieurs étapes. En 2003, le périmètre d'ESDI comprenait les prises de rendez-vous pour les livraisons, les prises de commandes et le paiement par téléphone, ainsi que les réponses aux demandes générales des e-mails. A partir de 2004, le prestataire s'est vu confier le service après-vente, autrement dit tout ce qui relève des retards, échecs de livraisons, coloris non conformes ou bouquets qui fanent prématurément. « A mes yeux, un des gages de succès dans la relation qui nous lie à ESDI, repose sur la qualité de la formation qu'il propose. Sans oublier, bien évidemment, la disponibilité de notre numéro, le délai de réponse aux e-mails et le taux de trans­formation par téléphone estimé à 30 % (nombre de commandes effectuées par téléphone suite à un appel pour des informations quelconques) », commente David Mounou. Une qualité de service qui, selon le site d'e-commerce, cimente les relations dans un bon climat de confiance.

Etude de cas.

Transparence et affinité : les clés du succès selon Club Internet. En 2002, Club Internet a décidé d'externaliser une partie de sa relation client en la confiant à différents outsourceurs avec pour volonté de conserver une image haut de gamme de son service clients.

Etude de cas.

Entièrement internalisé sur un seul site jusqu'en 2002, le service clients de Club Internet s'est vu renforcé par l'appui de différents outsourceurs à partir de cette date. De 300, le nombre de téléconseillers est passé à 600, dont la moitié appartient à des prestataires spécialisés. Parmi les raisons de cette évolution, le FAI met en avant des soucis relatifs à la sécurisation de ses activités. « En raison des risques liés aux incendies ou aux défaillances techniques, être en situation monosite, c'est quelque part jouer avec le feu », souligne Vincent Bernard, directeur des services clients. D'autre part, Club Internet souhaitait acquérir davantage de flexibilité par rapport, non seulement aux horaires d'ouverture, mais également aux phénomènes de saisonnalité. L'externalisation concerne la gestion à 80 % de la hot line (volume d'appels entrants) de 1er niveau (le niveau 2 étant internalisé), ainsi que d'une partie du canal e-mail dont l'importance ne cesse d'augmenter, près de 20 % des flux étant générés par ce canal. « Depuis le début, Club Internet a accordé une grande importance à son service clients en “délaissant” quelque peu la guerre prix/débit qui faisait rage dans le secteur, précise Vincent Bernard. C'est encore plus le cas aujourd'hui, où le service clients reste un atout précieux et un facteur de différenciation entre les acteurs de l'Internet en France. A ce titre, nos relations avec les outsourceurs se sont basées sur cette priorité et cette logique de qualité. » Selon le FAI, le couple donneur d'ordres - outsourceur n'a pas forcément les mêmes objectifs au début de sa relation. D'un côté, le désir d'avoir une bonne qualité de service pour des volumes de demandes clients réduits et traités à un prix très compétitif. De l'autre côté, pour le prestataire qui supporte notamment les charges liées aux coûts de main d'œuvre, c'est la rentabilité financière qui prime, ce qui implique une recherche de marges importantes sur les volumes à traiter. « Pour dépasser cet antagonisme initial, il convient de mettre, dès le début des prestations, cartes sur table afin de clarifier la situation, avec un contrat très clair où toutes les éventualités du partenariat sont évoquées », remarque Vincent Bernard. En l'occurrence, le côté relationnel et la faculté à s'entendre, voire à créer des affinités, sont également des aspects clés de la bonne relation entre le donneur d'ordres et son outsourceur. Sachant que peu de méthodes existent, puisque le côté “affinité” relève essentiellement de l'irrationnel. Autre critère important pour le FAI : l'expérience. « Confier une partie de notre service clients à des prestataires n'ayant aucun vécu avec une activité proche de la nôtre eut été un pari risqué. Notre environnement de service dans l'Internet Haut Débit réclame de nombreuses compétences techniques avec une réactivité, notamment en formation, très rapide », poursuit Vincent Bernard. La qualité des équipements techniques a également joué un rôle dans le processus de décision, au point d'imposer à un des prestataires un modèle d'ACD donné. Au niveau ressources humaines, les processus concernant le recrutement et la formation ont également été examinés à la loupe, même s'il est très difficile d'avoir les chiffres exacts du turn-over. En matière de suivi de la relation, des comités de pilotage sont désignés pour organiser des rencontres une fois par mois, lorsqu'il s'agit de faire un point général. Une fois par semaine des réunions de production sont organisées afin d'analyser les résultats et définir les plans d'actions à mettre en place. « Même si nous sommes en mesure d'avoir un certain niveau de contrôle sur l'accomplissement des tâches effectuées par le personnel de nos outsourceurs, il est primordial de ne pas franchir la frontière de l'ingérence. Il ne faut pas oublier que nous achetons un savoir-faire auprès de spécialistes professionnels dans leur domaine. Il convient donc de “faire avec” le prestataire et non “à la place de” », conclut Vincent Bernard.