Motivation, comment nourrir la flamme

Vos téléopérateurs sourient-ils au téléphone ? Ont-ils à cœur de remplir leur mission ? D'atteindre leurs objectifs et faire progresser leur équipe ? Comment réagissent-ils face à la difficulté ? Une certitude : la motivation ne se décrète pas. Elle ne s'obtient pas non plus à coups de carotte et de bâton. « La motivation est le résultat d'une politique de management dont le but est de faire coïncider les objectifs de l'entreprise et de ceux qui y travaillent », résume Jean-François Guillot, vice-président directeur général de Téléperformance France. Quand les deux coïncident, le travail a un sens pour les salariés. Il peut même devenir un plaisir ! Pour l'opérateur ou le cadre mobilisé (et heureux de l'être), le sentiment d'effort est faible quel que soit le niveau d'implication demandé (prospects réticents, clients difficiles ou surcharge d'appels). En revanche, quand les voix "perdent le sourire", quand les retards, l'absentéisme et le turn-over deviennent des maux endémiques, c'est que la démotivation ronge déjà les esprits. Gare à la contagion ! Comment garder la flamme (et tuer dans l'œuf les signes avant-coureurs d'une baisse de moral) ? Les managers savent que le sentiment d'appartenance est le premier socle de l'implication. Or, ce n'est un secret pour personne, un grand nombre de prestataires de services ont des modes de fonctionnement très hiérarchisés. Un type d'organisation qui ne favorise guère la communication et le management participatif. « Nous cherchons à retrouver les conditions d'un centre d'appels intégré en entreprise », confie Isabelle Escousse, directrice des ressources humaines de Teletech International. Pourquoi ? D'abord parce que la proximité avec le métier de l'entreprise est grande. La cellule est intimement intégrée à l'organisation, ses acteurs perçoivent leur utilité dans le système (toujours le sens !).

Se situer dans une chaîne

La plupart des prestataires le disent : la mise en condition idéale d'un équipe dédiée gérée sur leur plateau passe par une phase d'information approfondie sur le métier, la stratégie de l'entreprise pour laquelle ils vont travailler. « Dans la mesure du possible, nous conseillons à nos clients d'ouvrir leurs portes pour que les opérateurs puissent visualiser la valeur ajoutée de leur mission », affirme Jean-François Guillot. Dans le même esprit, Multilignes incite ses clients à fournir des éléments visuels (affichettes, produits...) pouvant servir de décor à leur équipe dédiée hébergée dans les locaux de leur prestataire. « Il faut que le téléopérateur se sente dans l'ambiance du produit », renchérit Aurélie Tessarech, directeur de clientèle chez Multilignes, qui a récemment mis en place sur le site de Tolbiac de Multilignes un environnement "produits laitiers" pour une marque alimentaire. Autre atout de l'organisation intégrée : elle ouvrirait de plus larges perspectives d'évolution, vers d'autres fonctions de l'entreprise (marketing, commercial...). « Et puis, les salariés d'une cellule interne sont en général en CDI et bénéficient de la convention collective du secteur d'activité de leur entreprise, souvent plus favorable que celle des prestataires de services », observe Isabelle Escousse. Ceux-ci ne sont pas pour autant condamnés au minimum syndical. Chez Multilignes, l'accès aux avantages du comité d'entreprise est ouvert à tous, quel que soit le nombre d'heures travaillées. « Il est difficile de mesurer l'impact de cette décision, mais nous pensons que cette large ouverture contribue à forger un sentiment d'appartenance, particulièrement à l'égard d'une population d'étudiants », commente Aurélie Tessarech. Le système de rémunération incite également à s'ancrer chez le prestataire. A partir d'un cumul de 200 heures jusqu'à un palier de 800 heures, le taux horaire oscille entre 40 et 50 francs, voire 60 francs (avec primes). Une façon de récompenser la fidélité. Mais ne nous voilons pas la face, certains problèmes sont quasiment aussi aigus dans les deux types de structures. Comment faire adhérer aux buts de l'entreprise ou d'un service (plus de chiffre d'affaires, moins de clients perdus...) quand le contenu du poste est pauvre ? Comment susciter un minimum d'intérêt sur un poste extrêmement répétitif, comme de la prise de commande ? Un processus taylorisé, au sein duquel chaque intervenant n'est qu'un rouage sans visibilité sur le résultat final de son travail, démotive. D'où la volonté d'enrichir les postes en diversifiant les opérations. Exemple : prendre 20 ordres de commandes par heure est vite usant. « On peut réduire ce ratio à 10 et introduire dans le poste des tâches non téléphoniques », propose la responsable ressources humaines de Teletech International. Une piste qui permettrait de gagner en qualité et en productivité... En créant des pôles de compétence par marché, Europ Assistance a affecté des équipes spécialisées à ses clients. Ce qui a permis d'améliorer la productivité et la qualité de service. Mais problème : comment se doter d'une capacité de réaction lors des pics d'appels tout en évitant la lassitude des chargés d'assistance ? « Nous avons créé un pôle polyvalent qui accueille à tour de rôle les équipiers spécialisés à raison environ d'une semaine par mois », explique Carole Hauchecorne, directeur des ressources humaines et de la communication interne d'Europ Assistance. Une autre façon d'éviter l'usure des managers (et la baisse de qualité de leur encadrement) consiste à "faire tourner" chaque jour les superviseurs sur plusieurs missions.

Animer au quotidien

Ainsi, sur le site Maaf, géré par Téléperformance France, les cinq encadrants assument, à raison d'un jour par semaine, les écoutes et briefings, la vérification de la qualité des informations entrées dans la journée, l'encadrement de la cellule réception d'appels (3,5 personnes). Le management sur le terrain - dont la sacro-sainte discipline - est exercé, lui, à raison de deux jours par semaine. Au jour le jour, le manager dispose d'outils qui lui permettent de décliner et suivre ses objectifs par poste de travail. Ces indicateurs qualitatifs et quantitatifs constituent autant de repères pour piloter son activité. Motiver et s'automotiver. En réception d'appels, les indicateurs les plus couramment suivis sont : le nombre d'appels arrivés, ceux pris et la durée d'attente (taux de qualité de service). En émission, il peut s'agir du nombre d'entretiens-découverte positifs, de ventes additionnelles et/ou encore de la qualité des rendez-vous pris en avant-vente... Certaines entreprises, comme Cofinoga, ont doté leurs managers de systèmes de pilotage de l'information qui permettent au niveau le plus fin, de savoir en temps réel où en est chacun des membres de l'équipe dans l'atteinte de ses objectifs. Cet outil détecte ainsi les dérives et propose des plans d'action pour rétablir la situation sur le moment. Il indique même des pistes pour former les chargés de clientèle en difficulté. Mais attention à ne pas se polariser sur "la technique". « Quand les indicateurs sont dans le rouge, il est déjà trop tard », estime Valérie Galand, responsable de secteur chez Cofidis. Qui est très attentive aux signes "larvés" de démotivation comme le retrait. D'où la nécessité pour le manager de suivre les progressions de ses collaborateurs, via des écoutes et des entretiens d'évaluation. Puis de les former régulièrement. « Tous les conseillers suivent une formation de trois jours par an. Partager des méthodes communes est un facteur de cohésion et d'efficacité », souligne Valérie Galand. La formation ne porte pas forcément sur le cœur du métier (détecter un potentiel, vendre, gérer des réclamations au téléphone...). Tout ce qui peut faciliter le travail, améliorer le confort de l'opérateur est un facteur d'implication. En prodiguant une formation à la dactylographie (40 heures + logiciel d'entraînement), Teletech a permis à ses téléconseillers de se concentrer sur la conversation. Depuis qu'ils ne s'énervent plus sur les touches de leur clavier, ils sont plus efficaces. Les cadences sont passées de neuf contacts par heure à douze. Et les adresses comportent moins d'erreurs. Gagnant-gagnant ! Un système de rémunération, qui décline individuellement ou par équipe les objectifs à atteindre, permet d'orienter les efforts dans le sens désiré par l'entreprise. L'introduction d'une dose de variable fondée sur l'évaluation de critères quantitatifs et qualitatifs (dont aspects comportementaux) est la formule la plus couramment utilisée. Chez Taxis Bleus, la prime de qualité de service dépend des performances mensuelles des opératrices. Celles-ci sont évaluées par leurs superviseurs sur la base de quinze critères pour les plus chevronnées d'entre elles et seulement sept pour les "débutantes". Car, sur les plateaux des Taxis Bleus, l'évolution se fait de façon cumulative. A leur arrivée, les jeunes femmes commencent par prendre des commandes, puis au second niveau prennent en charge également les confirmations. Au troisième niveau, les "aides-disponantes" gèrent en plus des anomalies émanant d'appels clients. Enfin, "les disponantes" prennent le relais auprès des chauffeurs, dont elles sont également les interlocutrices en cas de problème. Chacun des critères (voir encadré p. 51) est noté par une lettre de A (très bon) à E (médiocre), convertie en pourcentage de 100 % à 0 %. Par exemple, pour le critère 6 (rapidité en prise d'appel), la note C sera attribuée pour une performance de 100 appels par heure (hors heures très calmes pendant la nuit). Pour un indicateur qualitatif comme l'amabilité, on prendra en compte l'utilisation des formules de politesse (Monsieur, Madame, SVP, merci, "un instant je vous prie" à la place du "ne quittez pas"...) et le sourire dans la voix. Certains critères, comme l'efficacité, sont mixtes : ils associent du quantitatif (temps moyen de conversation) et des observations réalisées par les superviseurs sur les plateaux. In fine, une moyenne est calculée sur l'ensemble des critères, qui indique la position dans une fourchette de 250 à 1 000 francs. « On note que plus le profil est élevé, plus la prime est importante : les disponantes perçoivent en général les 1 000 francs », résume Erick Teboul, responsable du centre d'appels des Taxis Bleus. Une façon de motiver les moins expérimentées à "grandir" ? « Un bon système de rémunération doit être fondé sur des critères à la fois opérationnels - qui reflètent bien les objectifs de la mission - et faciles à comprendre pour les salariés », ajoute Carole Hauchecorne. Exemple : Taxis Bleus a instauré une prime d'assiduité de 2 000 F par trimestre. Une absence injustifiée coûte 1 000 francs. Clair, non ? A contrario, les usines à gaz trop complexes "n'informent" pas les salariés sur ce que l'on attend d'eux. Leur impact sur la motivation risque fort d'être limité... « Pour chaque mission, nous définissons des indicateurs de succès, mesurons les performances par du reporting classique, des études mystères et des enquêtes de satisfaction client », détaille Jean-François Guillot. Au total, le variable ne dépasse pas 10 %. Car, chez Téléperformance, on préfère faire évoluer un cadre qu'accroître la part de sa rémunération variable.

Responsabiliser

« La reconnaissance monétaire n'est pas la plus importante, je pense que le besoin de considération peut être satisfait autrement », renchérit Aurélie Tessarech. Chez Téléperformance, on met son point d'honneur à associer les encadrants opérationnels au projet de création d'un centre d'appels et au plan marketing annuel du centre (analyse quantitative et qualitative du trafic, plan d'action et conséquences organisationnelles). De la même façon, mieux vaut responsabiliser ses téléopérateurs plutôt que les "contrôler". Comme ces superviseurs stakhanovistes qui ne quitteraient leurs chères statistiques que pour mettre la pression sur les plateaux. « Pour motiver efficacement une équipe, il faut entretenir une grande proximité qui permet de sentir et comprendre les comportements », explique Catherine Fanien, directrice des ventes directes de l'organisme de crédit Abbey National France. La personnalité du chef d'équipe est vitale : du bon sens - "toujours partir des faits" -, une grande qualité d'écoute et de communication, de la réactivité constituent les qualités de base. Au quotidien, la mission principale des responsables consiste à animer (évaluer, former...) le petit groupe de quatre conseillers sous leur responsabilité. Mais ils sont aussi censés prendre quelques appels de nouveaux clients. Ou comment ne pas perdre le contact avec le métier - et les difficultés - de leurs troupes. Faire participer favorise l'implication. « J'ai pour règle de faire animer les réunions hebdomadaires par les conseillers à tour de rôle », raconte Valérie Galand. Quelle façon plus concrète d'impliquer ? Même politique chez Abbey National, qui organise des points sur l'activité chaque semaine. Les conseillers sont invités à s'exprimer de façon très large sur les remontées d'une campagne TV : les profils des appelants sont-ils intéressants ? Quelles remarques font-ils sur les produits ? L'offre concurrente est-elle évoquée ? L'intérêt est double : cela permet de faire remonter des informations capitales pour le marketing et d'impliquer les conseillers. Mais attention, certains managers pratiquent les réunions "vidages de sacs" pour apaiser les tensions. Inconséquents ou cyniques, ils se contentent parfois d'écouter d'une oreille distraite les remarques, sans modifier leur comportement. De telles attitudes ne trompent personne : très vite, les subordonnés choisissent le retrait. Sans cohérence, point de résultat. La motivation est un système. Un minuscule grain de sable peut immobiliser une belle machine bien huilée. Que penserait un salarié nouvellement promu à qui son supérieur hiérarchique "oublierait" de dire bonjour lorsqu'il le croise ? Les petites injustices - une différence de traitement à l'intérieur d'une équipe - anéantissent les effets de tous les beaux outils destinés à forger une cohésion. Enfin, mesurer les performances individuelles est essentiel. Mais bâtir une politique de management sur la compétition casse tout élan collectif. A la base, « la cohésion naît de la qualité du recrutement », rappelle Aurélie Tessarech. Pour s'assurer de la qualité de l'affectation des ressources humaines, Multilignes a mis en place une base de données qui recense tous les téléacteurs en indiquant les missions réalisées, les résultats et le type de personnalité (émission ou réception). Dans ces conditions, chercher à faciliter la vie de ses troupes n'est plus un crime de lèse-manager : les téléopératrices de Teletech Toucy (Yonne) ont souvent une double vie. Epouses de vigneron, d'agriculteur, elles participent activement à la vie de l'exploitation lors des vendanges ou des vêlages. Le prestataire de services s'arrange, dans la mesure du possible, pour que leur emploi du temps soit compatible avec leurs obligations. La plupart des prestataires sont d'accord sur ce point : 100 % de leurs superviseurs et l'immense majorité de leurs responsables opérationnels sont issus de la base. Ils connaissent parfaitement les contraintes et difficultés des personnes qu'ils animent, pour avoir vécu ces mêmes problèmes. C'est vrai..., même si ce n'est pas toujours une politique délibérée.

Ouvrir de nouveaux horizons

Les métiers des centres d'appels sont encore jeunes et il n'est pas toujours évident de trouver la perle rare à l'extérieur ! Il n'empêche, cette situation de croissance a un avantage : permettre à des éléments à potentiel de grimper rapidement les échelons de la hiérarchie. Certains en ont fait un système de management. Chez Multilignes, un manager est pénalisé s'il ne consacre pas assez de temps à la formation. Ou si ses collaborateurs ne progressent pas au sein (et au-delà) de leur équipe. « Un responsable, qui atteindrait ses objectifs avec seulement quelques-uns de ses collaborateurs, ne maintient pas la cohésion dans son équipe », ajoute Jean-François Guillot. Chez le numéro un français des téléservices, la filière ascendante la plus courante débute par des postes de téléacteur junior, puis senior (9 à 6 mois), puis un poste de superviseur (au bout de 6 mois), responsable d'unité opérationnelle (tailles de sites variables). « Au-delà, le parcours peut se poursuivre jusqu'à un poste de responsable de centre d'appels ou des fonctions de développement commercial au siège », ajoute son vice-président. Les évolutions sont aussi transversales. Un téléopérateur peut commencer au téléphone, sur des demandes peu complexes, puis prendre progressivement des appels plus difficiles à traiter. L'évolution se fait en changeant d'"outil", en passant, par exemple, sur Internet. Et puis, il y a une vie en dehors du port d'attache d'origine. « Avec certains de nos clients, nous avons mis en place un système prévisionnel de gestion des carrières sur des profils spécialisés dont ils auront besoin au moment d'intégrer l'activité dans leurs locaux », explique Isabelle Escousse. Un appel d'air pour les salariés concernés...

La motivation par l'émulation

Comment motiver une équipe d'une trentaine de téléopérateurs chargés de prendre des rendez-vous pour 380 commerciaux entreprise de la Maaf (produits auto et risque industriel) ? « Il n'y a pas de recette miracle, il faut réussir à créer un climat convivial et humain, car le téléphone est un métier très dur », avance Nathalie Duret, responsable du site dédié à Maaf Assurances chez Téléperformance France. Il n'empêche, la structure tient une comptabilité très publique des résultats individuels. Avec la bénédiction, semble-t-il, des intéressés. Chaque jour, depuis 20 mois, une grille affiche pour chacun d'entre eux le taux de contacts utiles, le taux de rendez-vous et le taux d'accords - (nombre de rendez-vous divisé par le nombre de contacts utiles) multiplié par 100. « Un téléopérateur prend entre sept et treize rendez-vous par jour, une fourchette qui varie en fonction du degré de saturation de la cible », explique la responsable. Chaque semaine, trois à cinq personnes sont récompensées pour leurs performances. Celles-ci sont évaluées en fonction des critères affichés... et d'autres facteurs gardés secrets parmi lesquels figurent la qualité des rendez-vous décrochés (appréciations des commerciaux), le comportement dans l'équipe, l'absentéisme et les retards. « Au niveau de la semaine, on cherche plus à récompenser des progrès que des exploits », souligne Nathalie Duret. A la fin du mois, toutes les fiches individuelles sont examinées pour désigner le "meilleur" - qui a décroché un VTT en avril - et cinq autres gagnants, gratifiés d'un chèque-cadeau. « L'intérêt d'un système permanent, qui associe des indicateurs quantitatifs et des données comportementales, est de construire dans la durée », souligne Nathalie Duret. Ce qui n'est pas le cas des challenges coup de poing qui récompensent des coups d'éclats parfois préjudiciables à la qualité des rendez-vous pris.

Les Taxis Bleus n'ont plus le blues

« Dans l'ancien système, le superviseur était perçu comme un surveillant qui faisait des écoutes de façon punitive », résume Erick Teboul, responsable du centre d'appels des Taxis Bleus (70 téléopératrices). Un contrôleur qui ne dialoguait avec ses téléopératrices qu'en cas de problème. Ces dernières se plaignaient de n'être ni écoutées, ni épaulées dans leur travail. Et puis, l'égalité de traitement au sein des équipes laissait à désirer. Résultat, les jeunes femmes s'étaient installées dans une position de retrait minimaliste. Le turn-over avoisinait les 30 %. Question : un gendarme peut-il devenir un coach ? Réponse : oui, à condition d'opérer une petite révolution mentale. Le management de proximité s'apprend. Et il commence par des petits gestes simples comme dire bonjour le matin, être présent sur les plateaux ou prendre sa pause avec les opératrices. Ou encore éviter de faire des remontrances individuelles en public. C'est encore informer : sur le contenu concret du poste et sur la vie de l'entreprise (d'où la création du journal interne "Les Taxis Bleus, bonjour"). En pratique, fin 1997, le superviseur s'est familiarisé avec l'animation de réunions et des entretiens individuels. « Lors des évaluations qualitatives qui ont lieu deux fois par mois, le but est de mener une double appréciation des appels enregistrés par la personne intéressée et son manager », déclare Erick Teboul. Symboliquement, les deux personnes sont installées côte à côte et ne sont pas séparées par un bureau. L'occasion aussi de commenter la prime individuelle de qualité de service (de 250 à 1 000 francs par mois), fixée par le responsable sur la base de critères qualitatifs. « Avant, elle était balancée sur la fiche de paie sans la moindre explication », se souvient-il. De quoi laisser le champ libre aux soupçons d'arbitraire !

Cinq conseils pour réussir ses opérations d'incentive

- Privilégier les mécaniques ludiques qui "stimulent" dans la bonne humeur. Exemple : mettre en jeu des billets de loteries ou des places de cinéma. Ou encore : éclater un ballon gonflable quand on a signé ! - Attention à la façon de présenter le challenge. Mieux vaut dire : "Tous ceux qui auront atteint tel niveau d'objectif gagneront la prime" que "Les dix meilleurs l'emporteront", une formule qui incite à la rivalité. - Gare aux effets pervers des incentives trop "durs" (incitation à dépasser des objectifs purement quantitatifs sur une courte période). Ils peuvent déboucher sur de la vente forcée et des rendez-vous commerciaux de piètre qualité. Et dégrader l'ambiance. - Profiter des remises de prix pour créer un petit événement (comme un pot) qui réjouira tout le monde. - Varier les formules - et les dotations - pour ne pas créer d'accoutumance et donc perdre en efficacité. Pour cette raison, prévoir des périodes "sans".

Critères de prime de qualité de service chez Taxis Bleus

1) Ponctualité. 2) Pauses (20 minutes pour 6 heures travaillées). 3) Compréhension et respect des procédures (fiabilité de la prestation). 4) Attitude commerciale. 5) Amabilité en prise d'appel. 6) Rapidité en prise d'appel. 7) Efficacité en prise d'appel. 8) Amabilité en confirmation. 9) Rapidité en confirmation. 10) Efficacité dans le traitement des anomalies en confirmation. 11) Rapidité dans le traitement des anomalies de dispatch. 12) Efficacité dans le traitement des anomalies de dispatch. 13) Autonomie. 14) Rapidité et efficacité dans le traitement des demandes de parole. 15) Relation avec les chauffeurs.