Managers de centres de contacts : profils et pratiques

En s'appuyant sur 303 entreprises possédant un centre de contacts internalisé (entreprises membres de son Club Contact), NextiraOne a réalisé 213 analyses qui ont porté essentiellement sur la gestion des ressources humaines, le reporting et le pilotage, ainsi que sur la gestion des flux. Pour l'intégrateur, cette étude a pour but d'apporter des résultats et du “contenu” pour les managers des centres de contacts. « Sans oublier non plus que cette étude va nous permettre de travailler sur les points faibles mis en évidence », souligne Yann Paon, marketing manager centres de contacts chez NextiraOne. Appels téléphoniques et face-à-face, du 8 au 30 décembre 2004, ont constitué les deux modes d'administration de cette étude. Premier enseignement : l'activité des centres de contacts reste, sans surprise, majoritairement tournée vers des appels entrants, avec également des activités de télévente et de télémarketing qui, plus étonnant, sont orientées vers des appels entrants (respectivement 68 % et 61 %). A noter que la nature des métiers exercés n'influe que très peu sur l'activité des centres. Il existe un rapport direct entre le public adressé et la taille du centre d'appels. Plus un centre de contacts rassemble de collaborateurs, plus l'orientation est grand public. Même constat pour les activités de type télévente et télémarketing où le B to C l'emporte sur le B to B : 75 % du télémarketing est dirigé vers le grand public, contre 56 % vers l'environnement professionnel, et respectivement 73 % contre 48 % pour la télévente, et 71 % contre 46 % pour le recouvrement. En revanche, les activités de services d'assistance sont davantage présentes dans le B to B que dans le B to C (62 % contre 55 %).

Des effectifs stables a la hausse

En 2004, les effectifs moyens des centres de contacts ont connu, par rapport à 2003, une augmentation dans 37 % des cas, une stabilité dans 51,7 % et une diminution dans 10,9 %. Ce sont essentiellement les activités de télévente et de télémarketing qui ont poussé les effectifs vers le haut (+ 60 % et + 56 %). Les plus gros centres de contacts ont connu les augmentations d'effectifs les plus fortes avec 53 %, contre 20 % pour les centres de contacts inférieurs à dix collaborateurs. A noter que la répartition des collaborateurs est majoritairement en faveur de la population féminine : dans plus de 50 % des centres d'appels, les femmes sont présentes à plus de 80 %. « Ce constat peut s'expliquer par une forte application de la semaine de 4/5e pour les femmes, et par l'image perçue des métiers de téléopérateurs par les hommes qui n'est pas assez valorisante », remarque Yann Paon. Autre fait marquant, plus de 70 % des managers ne sont pas issus d'un centre, mais sont, le plus souvent, d'anciens commerciaux. « De même, nous constatons que la taille du centre de contacts influe sur l'origine professionnelle puisque, plus le centre de contacts est grand, moins le manager est issu d'un centre d'appels », précise Yann Paon. Même constat si l'on se réfère à la durée : plus le centre est récent, moins le manager provient d'un centre de contacts. En revanche, la situation est différente pour les superviseurs qui, eux, sont issus dans 50 % des cas d'une fonction de téléopérateur. Au niveau du profil des managers, ceux des petits centres d'appels sont davantage orientés techniques et opérationnels alors que, plus le centre est récent, plus les origines commerciales et marketing des managers seront affirmées (30 % en 1997 et près de 40 % pour les centres créés après 2000). Le niveau de formation du manager est grandement influencé par la taille du centre. Pour ceux inférieurs à 10 collaborateurs, la proportion de bac + 5 et plus est de 10 %, alors qu'elle grimpe à plus de 45 % pour les centres de contacts de plus de 50 téléconseillers. « Globalement, une formation bac + 2 aboutit à une fonction d'agent de clientèle et de superviseur et bac + 4 équivaut à la fonction de manager », remarque Yann Paon. La date de création du centre ne remet pas en cause cette hiérarchie.

L'influence de la taille

Concernant les superviseurs, 78 % proviennent de l'entreprise, 45 % étaient téléacteurs auparavant et 32 % sont issus d'autres services de l'entreprise. La taille du centre de contacts influe aussi sur l'origine du superviseur : plus le centre est grand, plus l'origine du superviseur relève des équipes de téléacteurs. Le nombre de téléacteurs par superviseur varie considérablement en fonction de la taille du centre : plus il est petit, plus le nombre de personnes encadrées est faible (41 % pour les encadrements de 5 à 9 personnes pour les centres inférieurs à dix personnes, contre 14 % pour ceux supérieurs à 50 collaborateurs). Par ailleurs, certaines activités sont plus typées en matière d'encadrement d'équipes. C'est le cas pour les fonctions télémarketing et télévente où la proportion des 10 à 14 personnes est visiblement supérieure à la moyenne. Les téléacteurs proviennent, à 60 %, de recrutements externes et, de nouveau, la taille du centre de contacts influe sur leur origine : un gros centre aura tendance à les recruter en externe. Pour certains types de fonction, le téléacteur provient davantage de l'extérieur. C'est le cas pour le télémarketing (dans 65 % des cas) et le télévente (62 %). L'ancienneté est supérieure à trois ans pour 50 % des téléacteurs. Les plus petits centres ont des collaborateurs depuis plus longtemps. L'ancienneté supérieure à trois ans est surreprésentée sur certaines fonctions, telles que le recouvrement (66 %) et les services d'assistance (54 %). Les centres les plus anciens ont logiquement des anciennetés moyennes supérieures.

Le turn-over mal apprécié

Il est intéressant, voire surprenant, de constater que près des deux tiers des centres de contacts ne connaissent pas avec précision leur turn-over. C'est encore plus flagrant pour les petits centres par rapport aux grands (86 % vs 53 %). « Cette tendance est confirmée par l'âge du centre : plus le centre est récent et plus c'est vérifié. 79 % des centres nés après 2000 ne connaissent pas avec précision leur turn-over, contre 67 % pour ceux créés avant 1997. Paradoxalement, les responsables de centres d'appels sont très précis dans leurs réponses à cette question », commente Yann Paon. En outre, peu de précisions ont été relevées sur le calcul réel du turn-over (25 réponses seulement sur l'étude). En matière d'activité syndicale, 80 % des centres de contacts n'en n'ont pas, même si la taille du centre va peser sur la présence de cette activité. Ainsi, dans 95 % des petits centres, les syndicats sont absents, à comparer avec 57 % des grands centres qui possèdent une activité syndicale. Par ailleurs, la date de création du centre influe légèrement sur l'activité syndicale : 30 % pour les centres ouverts avant 1997, contre 18 % pour les plus récents. De même, l'activité syndicale est plus importante pour certaines fonctions (télévente et télémarketing).