Les mesures de performances passées au crible

Piloter un centre de contacts sans indicateur de mesure de performance, c'est un peu comme conduire une automobile sans tableau de bord. En réalité, la culture du pilotage des centres d'appels est relativement récente, à l'exception des outsourceurs considérés comme de véritables spécialistes de la relation client à distance. Cette absence de culture s'explique en partie par la création de nombreux centres d'appels internalisés qui sont devenus des sites de relation client à distance “malgré eux”, sans trop s'en rendre compte. « Durant de nombreuses années, les PABX ne fournissaient pas facilement d'indicateurs précis pour les superviseurs, ou du moins, lorsqu'ils les proposaient, ils étaient peu adaptables et modifiables aux besoins des centres de contacts », précise Nicolas Massin, manager consultant chez Capgemini. Désormais, fort des avantages qu'il peut engendrer, le pilotage est pris en compte à sa juste valeur. Mais encore faut-il savoir de quoi l'on parle.

Que mesure-t-on ?

« D'une certaine manière, mesurer la performance d'un centre d'appels contribue à améliorer la qualité et la rapidité de la prise d'appels et tout le traitement qui en découle. Mesurer pour mesurer n'a pas de sens sans les actions correctives », estime Joël Coudert, directeur du pôle organisation et gestion de la relation client chez Cesmo (Devoteam Consulting). Autrement dit, un système de pilotage doit permettre de constater une réalité, un existant, d'identifier d'éventuels dysfonctionnements de manière à prendre les actions correctives. D'autre part, il est primordial d'aligner les mesures de performance d'un centre d'appels par rapport à des objectifs que l'entreprise s'est fixés. Comme le souligne Yann Paon, responsable de compte chez Aspect Software, « on peut très bien choisir de ne prendre que la moitié des appels des clients et être pour autant en phase avec les objectifs préalablement fixés ». Même son de cloche pour Guy Laurent Barcet, directeur du centre de compétences CRM et BI France de T-Systems : « Il faut savoir ce que l'on veut mesurer : la qualité de réponse aux clients, l'augmentation des ventes, l'image de l'entreprise, tout en même temps ? La performance ne se mesure que par rapport au service que l'on veut proposer aux clients. » Ceci dit, aller encore plus loin en combinant les objectifs du centre de contacts avec les objectifs “corporate” de l'entreprise, est loin d'être mis en pratique. « Dans le cas d'un centre d'appels internalisé, il s'agit de collecter les informations, de les croiser avec celles issues du système d'information de l'entreprise et de faire des tableaux de bord. Ceci, dans le but de transformer le directeur du call center en “courroie de transmission” afin de créer un lien entre les objectifs business et les moyens de production du centre d'appels. Très souvent, ce lien fonctionne mal ou n'existe pas du tout », précise Christian Rebiffé, directeur des opérations Europe du Sud chez Aspect Software. Il est également souhaitable de percevoir la performance, non seulement vis-à-vis du centre de contacts, mais aussi et surtout vis-à-vis du client. Est-on en mesure d'apporter le service escompté par le client dans le cas d'un centre d'appels orienté service clients ? Ou bien, est-on capable de dégager un chiffre d'affaires supplémentaire lorsque le site possède une finalité à but lucratif ? « Un centre d'appels doit établir un équilibre entre des paramètres de satisfaction client, de satisfaction des téléopérateurs et aboutir à une rentabilité économique. Pour cela, il convient de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin de piloter cet équilibre », commente Nicolas Massin. La mesure de la performance s'échelonne, grosso modo, sur ­quatre niveaux : la performance souhaitée par l'entreprise, celle délivrée et mesurable, la performance attendue par le client via une bonne adéquation entre ce que l'entreprise souhaite fournir et ce que le client souhaite obtenir. Et enfin, la qualité perçue par le client, susceptible d'être différente de celle estimée par l'entreprise. « Il n'est pas rare de constater qu'un client pense avoir attendu longtemps avant de joindre un téléconseiller, alors que ce délai d'attente était raisonnable d'un point de vue chiffres, ou du moins, entrait dans les critères de qualité exigés du centre », précise Olivier Savouret, responsable du pôle d'expertise solutions CRM/Centres de contacts de Valoris.

Le pilotage du point de vue externe…

Outre les quatre niveaux précités, il existe deux composantes pour mesurer la performance d'un centre de contacts : externe et interne. Le client représente le point névralgique de la compo­sante externe. On se place là dans des notions de satisfaction client, de développement des ventes, de nombre de nouveaux clients ou de taux de rentabilité des clients. A ce titre, des indicateurs tels que le taux d'efficacité de l'accueil (pourcentage d'appels reçus/perdus, durée moyenne d'attente, niveau de service avec le pourcentage d'appels traités en moins de x secondes), le taux de traitement au premier interlocuteur, le taux de résolution au premier appel, ou la durée moyenne de conversation, sont autant de mesures à ne pas négliger. Ces taux se mesurent selon des axes temps (par heure, journée, mois, etc.), selon des axes organisationnels (centres internes et/ou externes, multisite, etc.) et selon le type de médias (appel entrant, sortant, canal téléphonique, e-mail, etc.). Un centre d'appels doit pouvoir mesurer l'opinion du client vis-à-vis du service rendu soit par enquête, soit par baromètre de satisfaction. « Ces indicateurs servent à manager les équipes, à redéfinir les périmètres des équipes ou bien à redéfinir la formation des équipes », remarque Nicolas Massin. Un exercice d'enquête devenu d'ailleurs très courant aux Etats-Unis, où les clients sont invités à l'issue de la communication, via un SVI (serveur vocal interactif), à donner leur point de vue sur la qualité de l'entretien téléphonique. Il est évident que ce type de sondage n'est possible qu'à partir du moment où le client n'a pas à payer la ­communication téléphonique. Or, les services clients, en France, accessibles avec des numéros payants sont devenus légions. Les appels mystères constituent également une bonne façon de vérifier le respect de la charte de qualité de service désiré. Attention toutefois à ne pas en abuser, au risque de fausser les résultats d'une qualité de service établie sur les “vrais” appels. Par ailleurs, les écoutes et les enregistrements des conversations entre clients et télé­opérateurs établissent un lien entre la dimension externe et l'interne. « Ils doivent surtout ­profiter à tous les services de l'entreprise (marketing, commercial) - ce qui n'est malheureusement pas le cas - , car ils représentent une mine d'or d'informations en tout genre », souligne Yann Paon.

… et interne

En mesurant les indicateurs internes, il s'agit pour l'entreprise de s'assurer non seulement un avantage concurrentiel (via la qualité de l'accueil, les délais pour résoudre les incidents, etc.) tout en s'engageant dans un effort pour satisfaire le client (nombre d'appels pour résoudre un incident, durée de la conversation, etc.). Au niveau de la composante interne, quatre types d'indicateurs peuvent se succéder. D'abord des indicateurs d'activité qui vont s'attacher à mesurer la volumétrie d'appels en termes qualitatifs et quantitatifs. Quelle est la proportion du parc abonnés à contacter le centre d'appels ? Quel est le temps de décrocher ? Sans oublier la qualité de service qui se traduit par le nombre d'appels pris par rapport au nombre présenté. Ces indicateurs représentent le minimum “syndical” et sont généralement bien suivis. On peut également instaurer des indicateurs de type taux de traitement automatisé (autrement dit, tout ce qui peut être traité sans intervention humaine), nombre d'heures de production, taux d'occupation des ressources. Il est également possible de mesurer des taux d'erreurs ou d'anomalies sur les processus pour, éventuellement, déceler de mauvaises orientations des clients. Autres indicateurs, ceux liés au process et notamment ceux qui vont dépendre du SVI. Il s'agit de mesurer le nombre d'appels réellement pris, le nombre d'appels qui restent dans le SVI, ou le nombre d'appels dissuadés. A partir de là, il est possible d'établir des ratios de productivité : les temps de traitement, le nombre de dossiers traités par téléconseiller. Sachant que la norme Qualité de Service (ou QS, équivalent au nombre d'appels traités) possède un taux se situant très souvent autour de 85 à 90 %, envisager d'aller au-delà sous-entend un investissement en moyens humains beaucoup plus important. « Il ne faut pas sous-estimer l'importance du taux de prise d'appels en moins de x sonneries, qui est un indicateur plus exigeant que la QS. Le délai moyen de conversation est aussi très courant ; il y a derrière une notion de productivité à prendre en considération », précise Joël Coudert.

Différents types d'indicateurs

Les indicateurs liés à la satisfaction client sont moins utilisés, mais regorgent d'informations non négligeables. Généralement, la satisfaction globale portant sur la qualité du contact avec le service clients est mise en lumière : la manière dont s'est déroulé le contact, le temps d'attente, la facilité à joindre le bon interlocuteur, etc. Il est intéressant de comparer la perception client, appréhendée grâce aux enquêtes de satisfaction, avec les indicateurs de performance dont on dispose. Sachant qu'il n'est pas rare de constater une divergence entre perception et réalité. Malgré l'intérêt et l'importance de ce type d'information, trop peu de centres de contacts s'adonnent à cet exercice. Les indicateurs liés à la satisfaction client peuvent d'ailleurs être renforcés ou couplés par des QCM de validation des connaissances auprès des téléconseillers. Pratiques et efficaces, ces derniers permettent de juger si les agents disposent bien du niveau de connaissances exigé par la direction vis-à-vis des clients. Les solutions d'écoute fournies par la plupart des ­constructeurs d'ACD ou de CTI offrent une alternative. Un arsenal de mesures de performance qui peut encore être renforcé par les solutions d'enregistrement, même si, aujourd'hui encore, les enregistreurs sont la plupart du temps utilisés par des centres de contacts qui en ont l'obligation (secteurs de la bourse et de la banque notamment). Les longues et fastidieuses démarches administratives à effectuer ne sont pas étrangères au lent développement de ces solutions. Les indicateurs financiers et de coûts ­restent assez mal connus de l'univers des centres de contacts internalisés, qui se contentent de ne suivre que des ratios de masse salariale. « Très peu de centres d'appels disposent aujourd'hui d'un compte de résultats ou d'indicateurs financiers, à l'exception, bien sûr, des outsourceurs », commente Joël Coudert. Pourtant, l'évolution du chiffre d'affaires confrontée à celle des coûts fixes et variables, ou le coût par contact et le montant des reversements aux opérateurs, sont autant de paramètres mesurables non négligeables. Il est même possible de mettre en avant des indicateurs de productivité avec le nombre d'appels traités par heure et par téléopérateur, ou le coût de traitement d'une demande client, etc. Les indicateurs de management et de ressources humaines font partie, quant à eux, des critères prioritaires à prendre en consi­dération. Il s'agit, en effet, de mesurer le taux d'absentéisme, le turn-over, mais également le taux de formation (nombre de formations divisé par nombre de jours ouvrés), le taux de maturité métier des téléopérateurs. « Directement opérationnels sur ces critères, les outils de planification sont fortement demandés ces derniers temps, surtout dans le cas de centres d'appels multisites où la gestion des ressources humaines par feuille Excel atteint vite ses limites », remarque Guy Laurent Barcet. A noter un axe intéressant supplémentaire, mais qui reste encore rare au sein des centres de contacts : la mesure du climat social comme mesure de performance. Il s'agit de mettre en place des outils pour mesurer la satisfaction des collaborateurs au sein d'un centre d'appels. Les résultats servent à améliorer la ­communication, identifier les besoins de formation, etc. Enfin, les indicateurs de suivi de moyens et de ressources permettent de voir si les prévisions ont été respectées. « Autrement dit, il convient de mesurer l'écart entre ce qui était prévu et ce qui s'est passé », souligne Olivier Savouret.

La provenance des données

L'opérateur télécom, en tant que fournisseur de données incontournable, envoie périodiquement à son client centre d'appels des informations de type canaux d'entrée utilisés par les consommateurs, nombre d'appels rejetés chez l'opérateur, etc. Ces informations sont envoyées généralement par e-mail sous format tableur et a priori fournies sans trop de difficultés. « En revanche, de nombreux centres de contacts se ­plaignent de devoir “se battre” pour obtenir régulièrement des données plus sophistiquées, agrémentées de tableaux de bord. Généra­lement, elles sont transmises sous forme d'offres payantes », précise Pierre Casciola, consultant chez Cesmo (Devoteam Consulting).

Trier et traiter les données

La brique Serveur Vocal fournit des données complémentaires à l'opérateur (l'arborescence suivie par les appelants, notamment), tout en confirmant ou infirmant celles de l'opérateur. La brique téléphonique autour des PABX et des ACD garantit la masse de données la plus importante. Ces données sont amenées à être triées, mais en raison des nombreux formats propriétaires, elles doivent être traitées, ce qui peut rendre la tâche ardue. Le CTI, quant à lui, établit le lien entre la partie téléphonique PABX et les données qui peuvent être issues de solutions CRM, ERP et de help-desk fournies par les éditeurs ou développées en interne. Les outils de quality monitoring ou de base de connaissances sont également de gros pourvoyeurs d'informations pour mesurer les performances. « Les sources informelles, comme les journaux d'événement, doivent être davantage mises en avant car elles permettent d'interpréter les indices de performance à la lumière du contexte événementiel », remarque Olivier Savouret. Le pilotage au quotidien s'appuie sur des rapports de supervision de manière à exercer un management de proximité et instantané à la différence du reporting qui se réalise à des fins d'analyse et de communication sur une vision à moyen terme. En outre, l'origine des données étant souvent diverse, il ­convient de les agréger et les regrouper le cas échéant dans un puits de données (datawarehouse) pour en tirer des enseignements exploitables sous forme de tableaux de bord. Indicateurs qui se doivent d'être simples et aisément compréhensibles. Or, il existe de nombreux systèmes d'information qui produisent leurs propres statistiques, issues de leurs outils de reporting. Il est alors nécessaire de croiser les infos opérationnelles avec les infos métier, pour en tirer des enseignements. A titre d'exemple, un ACD peut déterminer le nombre d'appels avec le temps de communication, mais il ne saura pas faire la différence entre les temps de communication respectifs des groupes de clients préalablement sélectionnés par l'entreprise.

Solutions transverses

Enfin, depuis quelques années, sont ­apparues des solutions transverses qui ­s'apparentent à des outils de management de la performance. Leur rôle consiste à collecter les données techniques des différentes briques du centre d'appels tout en laissant la possibilité de rentrer à la main certaines informations. Informations qui peuvent provenir d'enquêtes ou appels mystères. Malheureusement, aussi efficaces soient-elles, très peu de sites tentent ­l'expérience et franchissent la marche ­supérieure de ce pilotage.

Un centre d'appels doit établir un équilibre entre des paramètres de satisfaction client, de satisfaction des téléopérateurs et aboutir à une rentabilité économique. Nicolas Massin (Capgemini)

Interview. « Les critères de performance sont liés aux enjeux stratégiques » Benoît Bourla, président & CEO de Relaytion*

Comment mesurer la performance d'un centre de contacts ?

S'il est riche en activités différentes, l'univers des centres de contacts comprend également une grande variété de mesures. Une des difficultés est donc de retenir le ou les bons critères. Dans le pire des cas, il est possible de rendre un centre d'appels peu performant en se trompant de critères à mesurer. Si l'on considère le secteur du tourisme, on peut prendre comme critère de performance numéro un, le coût à l'appel. Tous les composants du coût par appel vont être disséqués et le centre va s'orienter dans cette direction en réduisant les temps de communication, les télécoms, etc. De plus, dans l'hypothèse où une partie de la relation client en débordement est externalisée, elle sera sûrement plus économique. Si l'on demande à un chef d'entreprise quel est l'objectif principal de son entreprise, il répondra probablement le développement du chiffre d'affaires, sachant qu'un centre externe produira l'appel 20 % moins cher qu'un centre interne. En revanche, le taux de conversion d'un appel traité en interne est de 40 % alors qu'il est de 30 % en externe sur la totalité des appels. Cette différence sur le taux de conversion suffit à faire pencher la balance en faveur du site interne, ce dernier étant plus profitable, car les téléopérateurs sont la plupart du temps davantage imprégnés de la culture d'entreprise. Ainsi, mettre en avant des KPI (Key Performance Indicators), c'est bien, mais c'est très dangereux si l'on n'a pas choisi les bons critères. Les Télécoms ont vécu les années 2000 avec pour leitmotiv la course au volume et l'acquisition. Désormais, ils ont basculé vers une autre culture ; la résolution des problèmes des clients, la fidélisation et la diminution du churn, ce qui implique des process distinctifs avec d'autres indicateurs de mesure, voire des personnes différentes. Suivant la raison d'être d'un centre de contacts et suivant son niveau de développement, il est donc nécessaire d'utiliser divers critères.

Quelle perception avez-vous du niveau de connaissance des entreprises en matière de pilotage de leurs centres de contacts ?

D'un côté, il y a aujourd'hui une méconnaissance générale à la tête des entreprises du fonctionnement d'un centre de contacts. D'un autre côté, on voit des centres de contacts qui ont tendance à vivre sur leur problématique opérationnelle, sans pour autant être reliés aux enjeux de l'entreprise. Les critères de performance sont liés aux enjeux stratégiques et au niveau de maturité du site. Il faut donc en permanence revenir sur ces enjeux pour savoir si son centre de contacts est en adéquation avec le reste de l'entreprise, sans pour autant renier sur les basiques d'un centre : avoir le bon nombre de téléopérateurs, assurer une bonne qualité de service, etc. La marge de progression des entrepreneurs français sur l'intégration et les possibilités de leurs centres de contacts reste importante.

Quelles sont, selon vous, les grandes familles d'outils de performance ?

L'ACD est bien sûr incontournable, mais pas seulement en tant qu'outil capable de distribuer les appels. Il doit permettre de distribuer les contacts quel que soit le canal tout en étant capable de faire du “virtuel” de manière à pouvoir multiplier les sites le cas échéant. Avec l'ACD, nous sommes essentiellement situés sur le registre de la productivité. La deuxième grande famille d'outils de mesure de la performance englobe les solutions de workforce management : planification des ressources humaines, établissement du prévisionnel d'appels, puis analyse en temps réel des variations par rapport aux prévisions. Qualitatif et productivisme sont de mise. Autre grande famille, celle des outils de quality monitoring. Le qualitatif est clairement abordé à ce niveau. Les outils d'enregistrement en font partie, aussi bien avec la voix que l'écran, et les outils d'évaluation, afin de déterminer une librairie de bonnes pratiques, sans oublier de relever les mauvaises pratiques en tant qu'exemples à ne pas suivre. Le risque est de ne pas tomber dans le côté robotique de la réponse du téléopérateur. Pour cela, la capacité à composer avec les bonnes pratiques des personnes, enrichit considérablement le panel de réponses. Sans oublier de “matcher” ces enregistrements avec les enquêtes de satisfaction avant de repenser régulièrement les critères d'évaluation, pour être sûr d'être en phase avec les attentes des clients. La famille d'outils de reporting et de score card fait entrer les centres d'appels qui les possèdent dans une autre dimension. Il s'agit d'assembler les résultats venant des ACD, ceux du workforce management, ceux du quality monitoring et des divers applicatifs de l'entreprise afin d'avoir une analyse plus fine de la situation, par agent, par métier, par type de clients, etc. Au sein d'un centre de contacts, il existe trois composants essentiels qui ne peuvent être dissociés : la technologie, les ressources humaines et les process. Généralement, on assiste à un surinvestissement sur l'un de ces composants, voire deux. Très souvent, le composant process est négligé. Ces outils de reporting contribuent justement à voir si les process fonctionnent au sein de l'entreprise. La dernière famille d'outils rassemble les outils de knowledge management, mais rares sont les centres d'appels qui en sont équipés. Le secteur des Télécoms peut se targuer d'en posséder en raison d'une très grande variété d'offres marketing qui justifie leur utilisation. (1) Relaytion : société, nouvellement créée par l'ex-directeur des centres de contacts d'Accor, spécialisée dans l'accompagnement des centres de contacts internes, proposant des contrats de management et de pilotage.

Indicateurs. Le top 5 des KPI (Key Performance Indicators)

Selon Yann Paon et Christian Rebiffé (Aspect Software) • Le nombre d'appels abandonnés (il permet de connaître la taille des capacités humaines). • Nombre d'appels pris avant un laps de temps déterminé (le taux est souvent fixé à 80 % des appels décrochés en moins de vingt secondes). • La durée moyenne de conversation. • Le First Call Resolution (FCR) équivalent au taux de résolution au premier appel. • Le taux d'abandon client (même s'il est très difficile à mesurer, quantifier l'abandon est un moyen de constater une mauvaise qualité de service pour le centre d'appels). Selon Olivier Savouret (Valoris) • Le volume de flux (nombre d'appels). • Le taux d'efficacité (équivalent au taux de résolution au premier appel). • Le temps d'attente. • La durée de conversation. • Le nombre d'heures de production.

Cybercité améliore la gestion de ses contacts. Souhaitant améliorer ses performances commerciales, notamment grâce à l'action des téléopérateurs sur la gestion des rendez-vous, Cybercité fonde sa gestion de contacts sur une solution dédiée.

Créée en avril 1999, située à Lyon et Chambéry, Cybercité est spécialisée dans la promotion et le référencement des sites internet afin de développer les audiences. « Durant les deux premières années, la relation client s'exerçait sans outils spécialisés, avec une absence de partage d'informations, ce qui nous a pénalisés face aux clients », souligne Jean-François Longy, directeur commercial.

Un outil efficace

En 2002, l'entreprise décide d'investir dans une solution de gestion des contacts, nommée Ines, qui permet de trouver le nom des clients/prospects, gérer les relances, savoir auprès de quelles personnes les devis sont envoyés, etc. Modulable, l'outil a évolué en une solution CRM, de la gestion de contacts jusqu'à la facturation. En plus des dix-sept salariés utilisateurs, l'outil est également utilisé en mode ASP par des prestataires extérieurs de façon ponctuelle mais régulière. Afin d'augmenter le potentiel commercial de Cybercité, des sociétés de télémarketing (essen­tiellement Phone Partners et Graîne de croissance) sont chargées de prendre des rendez-vous commerciaux. « Les téléopérateurs prennent les rendez-vous avec les clients en accédant à Ines afin de les caler avec les agendas de nos commerciaux. Le traçage des échanges avec nos clients est primordial. A ce titre, j'ai récemment pris rendez-vous avec un prospect issu d'un premier contact pris en 2003 à l'occasion d'une campagne de télémarketing. Plusieurs téléopérateurs se sont succédés en apportant leurs commentaires sur la fiche client. Informations qui s'avèrent très précieuses pour le rendez-vous final », précise Jean-François Longy. Considérés comme des utilisateurs à part entière de l'entreprise, les téléopérateurs accèdent en temps réel aux plannings des salariés de Cybercité. En outre, l'entreprise est entrée progressivement dans la mesure de la performance commerciale en matière de prévision des ventes, gestion des opportunités. « Je mesure désormais la performance commerciale de la société à partir de cet outil, en faisant le point sur le business généré. De même, l'outil a apporté une certaine transparence entre les commerciaux, ce qui entraîne une émulation positive entre eux », remarque Jean François Longy. Du côté des téléopérateurs, un reporting quotidien est réalisé.

Danone pilote son centre de contacts avec bonus/malus.

Le centre d'appels constitue l'un des rares points de contacts directs de Danone avec ses consommateurs. Conscient de l'importance de leurs appels, le groupe a mis en place un système original de bonus/malus en accord avec son outsourceur. Grâce au numéro apposé sur l'ensemble des packagings des produits Danone, les consommateurs sont en mesure de joindre le groupe six jours sur sept, avec une possibilité de contacter un téléconseiller la nuit en cas d'urgence. Près de 120 000 appels, couvrant l'ensemble des activités du groupe, sont enregistrés par an.

Trois grandes typologies d'appels recensées

Trois grandes typologies d'appels ont été déterminées. Vingt-cinq pour cent des appels concernent une insatisfaction du consommateur, quelle que soit la nature de son mécontentement (non-respect des spécifications du produit ou mauvaise conception du produit selon la ­perception des clients). Vingt-cinq pour cent possèdent une connotation conseil en nutrition ou en information sur les recettes ou les ingrédients. « Les questions en matière d'information sur la nutrition sont en hausse sensible en raison de l'importance grandissante perçue de l'impact de l'alimentation sur la santé », souligne Yves Rey, directeur Qualité Groupe Danone. Enfin, 50 % des appels sont liés à des demandes d'informations au sens large (demande de sponsoring, de plaquettes d'information, de recettes, etc.). Soixante-quinze pour cent des contacts se font via le téléphone (en légère baisse), 20 % avec le courrier (en baisse significative) et 5 % avec le canal e-mail, en forte hausse. Dans le cadre de ses relations avec son outsourceur, Sitel, la direction de Danone a souhaité mettre en place un certain nombre de KPI (Key Performance Indicator) en 2004 qui génèrent des bonus/malus et ce, afin d'assurer une performance conforme à ses attentes. « On a pour coutume de dire que l'on ne peut manager uniquement que ce qui est mesuré. Nous avons donc déterminé des critères quantitatifs basés sur des volumes moyens avec une variance de plus ou moins 10 % », précise Yves Rey. Ainsi, Danone s'est fixé une accessibilité aux services du centre d'appels à 95 % ; 85 % de ces appels doivent être décrochés en moins de vingt secondes. A partir de là, si ces KPI sont inférieurs ou supérieurs au pourcentage donné, un malus (pénalité) ou un bonus sur la facture auprès de l'outsourceur se met en place à la fin de chaque année. Tous les mois, les résultats sont mis en évidence, mais la sanction ou la récompense s'établit une fois par an. Un SVI, mis en place par Sitel, permet d'avoir un reporting afin que les appels soient dirigés vers la bonne expertise.

Enquêtes de sastifaction

En parallèle, d'autres indicateurs sont établis, avec notamment des enquêtes de satisfaction (deux fois par an) sur un échantillon représentatif afin d'améliorer le management dans son approche qualitative. Des enquêtes mystères (une fois par an) sont également mises en place afin de s'assurer de la pertinence des réponses des téléopérateurs auprès des consommateurs. De son côté, Sitel réalise des écoutes directes sans avoir recours à des enregistrements. « Nous avons souhaité mettre en place un véritable partenariat avec Sitel, en se basant sur des indicateurs qui doivent générer de la satisfaction auprès de nos clients », conclut Yves Rey.

Conseils. Les différents leviers de performance, selon Valoris

La bonne adéquation des plannings par rapport à la demande d'appels. Le niveau de qualification des agents : avoir la bonne compétence en fonction des appels (joue un rôle important sur la durée de communication). Avoir une technologie qui offre la pratique du self-care et le routage des appels vers les bonnes personnes tout en gérant les files d'attente (ce qui augmente le taux d'efficacité). Le management de proximité qui permet de prendre les bonnes décisions en temps réel. Le processus de traitement qui doit être bien documenté, clair, afin de réduire le nombre et la durée des appels.

Etude de cas. Samsung perfectionne son centre de contacts

Compte tenu de la grande variété de ses produits, Samsung, qui mise sur un seul centre de contacts jouant le rôle de service clients global, se doit de suivre au plus près sa qualité de service et ses indices de taux de traitement.A la fois service consommateurs et hot line, le centre de ­contacts Samsung a pour ­mission de recevoir toutes les demandes des consommateurs, que ce soit par courrier, e-mail, téléphone ou même chat. Tous les produits ­électroniques commercialisés par Samsung France, issus de ses quatre départements (informatique, électroménager, audio-vidéo et produits télécom) sont concernés, sachant qu'une cinquantaine de nouveaux produits sortent mensuellement. Externalisé auprès de Vitalicom, le site rassemble quarante-trois téléconseillers et quatre managers. Les flux sont essentiellement entrants, à hauteur de 95 %, les 5 % restants relevant d'enquêtes de satisfaction. Soixante-quinze pour cent des flux émanent du téléphone, 12 % des mails, le reste en courrier et fax avec une tendance forte sur l'écrit au travers de l'e-mail et du courrier.

Réduire le temps moyen de traitement des appels

Les objectifs de performance s'articulent autour de quatre critères essentiels. La qualité de service avec un taux de décrochés qui doit atteindre les 95 % ; 80 % des appels décrochés devant se faire en moins de vingt secondes. Ensuite, les e-mails doivent être traités en moins de vingt-quatre heures et 90 % des appels doivent être réglés en une seule fois (taux de résolution). « Afin de suivre et mesurer nos quatre critères principaux, la solution Cosmocom nous garantit des statistiques en temps réels. Vitalicom s'appuie également sur une solution de quality monitoring pour effectuer des écoutes en direct et ensuite organiser des sessions de débriefing avec les agents concernés », souligne Jean-Luc He, responsable du centre de contacts. Durant la phase d'écoute, un des quatre managers constitue une fiche d'appel pour constater la qualité de l'appel, faire part ensuite de ses remarques auprès de l'agent de clientèle. Par ailleurs, le constructeur coréen accorde une grande importance au temps moyen de traitement des appels qui est actuellement de quatre minutes cinquante secondes sur l'ensemble du plateau. Samsung estime qu'une marge de progression est envisageable, puisque ce temps sera fixé à quatre minutes trente secondes en 2006, soit un gain de disponibilité de 15 %. « Il est bien évident que ce temps représente une moyenne, car les temps de communication varient sensiblement, non seulement en fonction de la nature des appels, mais également en fonction de la gamme de produits », précise Jean-Luc He. A ce titre, la grande diversité de la gamme produits amène le constructeur à créer des agents à la fois spécialistes tout en étant capables de basculer sur des produits complémentaires.

Donner la priorité à certains types d'appels

En outre, à partir d'une architecture basée totalement sur la VoIP, l'ensemble des flux d'appels (à l'exception du canal e-mail) est géré par Cosmocom, avec la possibilité d'affecter des ­compétences en temps réel auprès des agents en fonction des besoins. Il est d'ailleurs possible de privilégier certains types d'appels en leur ­donnant une priorité plus grande. « L'objectif n'est pas de délaisser tel ou tel appel, car nous en prenons 95 %, mais davantage d'établir une hiérarchie de certains d'entre eux au détriment d'autres, grâce aux informations relevées sur le guide vocal », explique Jean Luc He. En plus des statistiques en temps réel, la solution Cosmocom contribue à évaluer la productivité du plateau avec le temps de connexion, les temps de pause, les temps d'attente, notamment le temps de traitement par agent.