Le CRM à la croisée des chemins

Après la période euphorique de la fin des années 1990 et début 2000, le marché du CRM a traversé les années 2002 à 2004 avec des chiffres de croissance plus en phase avec la conjoncture économique. Selon IDC, la croissance des revenus de licence a culminé jusqu'à 116 % en 2000… pour afficher un score négatif de - 2,6 % en 2002. Au niveau des secteurs d'activité les plus équipés, Banque/Assurance et Commerce/Distribution arrivent en tête, avec des investissements CRM supérieurs aux autres secteurs. A l'exception des compagnies d'assurance et des administrations publiques qui s'orientent toujours vers des projets de CRM opérationnels, le CRM analytique semble être la priorité des projets depuis 2004. Toujours est-il que 2005 se présente comme une année charnière pour les éditeurs CRM. Même si les nouveaux projets de GRC mis en place sont loin d'être pléthoriques (l'activité provient surtout d'une “maintenance” des applications déjà en place), quelques signes positifs sont à noter au sein, non seulement des grands comptes, mais également de la part des PME/PMI. L'engagement des services publics pour se rapprocher des citoyens français, depuis deux ou trois ans, contribue également à donner un second souffle à ce marché. Mais c'est surtout dans la manière d'aborder le CRM que les changements se sont fait sentir. « Les projets CRM ne sont plus des projets regroupant un nombre important d'utilisateurs, mais essentiellement de petites entités de personnes », souligne Caroline Thiam, responsable du pôle Grands Déploiements Informatiques à la Cegos. La faculté d'aborder les projets CRM a également été revue. Exit les projets colossaux qui visaient à réorganiser l'ensemble des systèmes d'information d'une même entreprise. « Aujourd'hui, les projets CRM se construisent en plusieurs étapes : mise en place d'une structure centres d'appels, rénovation ou création d'une base de données propre afin d'installer une solution GRC», précise Dominique Greusard, manager CRM multicanal chez Business & Decision. Echaudées par un certain nombre d'échecs (voir encadré p. 59), les entreprises abordent désormais le CRM en ayant le mot “pragmatisme” constamment à l'esprit. La mise en place de programmes de relation client par palier semble être la méthode qui porte ses fruits : la force de vente représente, la plupart du temps, le premier service équipé en solution CRM, suivie du marketing et enfin du service clients. « Avec la diminution des investissements au sein des systèmes d'information, les entreprises réclament davantage de ROI sur les projets. Cependant, seules 25 % des entreprises sont en mesure de calculer un ROI», remarque Caroline Thiam.

Quel objectif ?

L'objectif est double : fidéliser d'un côté ses clients tout en essayant d'en acquérir de nouveaux. Rien de neuf, certes. Pourtant, la notion de CRM, apparue durant les années 1990, a quelque peu modifié la place du client au sein de l'entreprise. Perçu jadis comme un élément situé à l'extrémité de la chaîne opérationnelle, le client a été “intégré au cœur de l'entreprise”, une expression maintes fois employée... Autrement dit, d'une stratégie basée autrefois sur une culture produit, on est passé, grâce au CRM, à une stratégie centrée sur la culture client. Du moins en théorie, si l'on en croit une étude de l'AFSM (Association française pour le service et son management) publiée en 2004. En effet, les entreprises traditionnellement orientées produit (40 % des entreprises interrogées) commencent seulement à s'engager vers une culture plus axée sur les clients (33 %) et sur les services (27 %). En s'appuyant, dans un premier temps, sur une capitalisation des relations avec son client, l'entreprise attend désormais de la part d'une solution CRM un retour sur investissement rapide et maîtrisé. Là encore, la réalité semble être quelque peu différente puisque, selon l'AFSMI (Association For Services Management International), la rentabilité du client n'est évaluée que dans un peu plus de quatre cas sur dix (trois cas sur dix seulement dans l'ensemble de l'Europe).

Des moyens différents

Autrefois déployés à grande échelle sans tenir compte des besoins réels de l'entreprise, les outils CRM ont pu trouver de nouveaux acquéreurs avec, notamment, l'utilisation croissante des centres de contacts. L'étude de l'AFSM montre que 39 % des entreprises pensent augmenter leur chiffre d'affaires en enrichissant leur portefeuille de services envers leurs clients. Centres d'appels et autres supports techniques étant les principaux services visés par ces ressources. Un changement de mentalité, comme le confirme Michel Frachat, directeur de Nudata.CRM: « Beaucoup de projets GRC ont échoué, car ils étaient dimensionnés par rapport à des besoins marketing qui étaient, eux, plus simples et plus modestes. Il y a eu également une certaine confusion entre ce que pouvaient apporter une solution CRM et une solution ERP. » En termes de fonctionnalités, une solution CRM comporte au minimum trois modules, qui sont globalement acceptés et reconnus par les éditeurs : un module orienté force de vente, un module regroupant les fonctionnalités marketing (ciblage, suivi de campagnes, gestion de budget, etc.) et un module orienté service clients (suivi des contrats, gestion des incidents, etc.). Sans oublier l'éventuel couche CTI (Couplage Téléphonie Informatique), souvent indispensable pour les téléconseillers. A ces fonctions de base, de nombreux éditeurs ont ajouté des fonctionnalités décisionnelles, collaboratives (partage des données), analytiques, etc. « Il convient de préciser que ces outils sont foncièrement adaptables. Il est difficile d'extraire une solution par rapport à une autre, car la majorité d'entre elles ont la possibilité de s'adapter à l'ensemble des besoins », précise Nicole Berger, directeur de projets chez Accoval. Autrement dit, il n'y a pas de bonne ou mauvaise solution CRM, il y a seulement des solutions qui correspondent ou non aux besoins des entreprises (voir encadré p. 62).

CRM rime avec partage

Mais adaptation rime avec coût. Autrement dit, il convient de ne pas sous-estimer le surcoût lié à la customisation d'un produit qui paraissait bon marché lors de son achat, comme le confirme Frédérick Marchand, expert CRM chez Unilog : « Il ne faut pas oublier que ces coûts de customisation peuvent être importants sur le long terme et pas seulement en phase d'intégration, lorsque, notamment, les fonctions de la solution ne correspondent pas exactement aux besoins initiaux. » Acquérir une solution CRM s'apparente étrangement à l'achat d'un bien de produit de consommation. Certaines entreprises sont sensibles à la notoriété de l'éditeur, quitte à payer plus cher la solution. En revanche, d'autres entreprises accordent plus d'importance au tarif meilleur marché de certaines solutions, le domaine souvent réservé des plus petits éditeurs. Ceci étant, le choix d'un outil de relation client dans un centre de contacts ne doit pas être comparé à celui d'un autre progiciel. Etant liée à l'informatique et à la téléphonie, l'intégration de la solution implique une bonne gestion des flux multicanal au sein d'une file d'attente unique, sans oublier le paramètre humain. Si l'outil CRM se doit d'être véloce pour créer rapidement l'interactivité entre le client et le téléconseiller, les temps de traitement humain d'une action ou d'un dossier sont essentiels. « Or, très souvent, la pression exercée sur les téléconseillers est trop forte, avec un rythme de travail trop élevé, pour qu'ils puissent entrer les informations nécessaires afin d'enrichir la connaissance client », remarque Dominique Greusard. Ne pas sous-estimer non plus le rôle de la segmentation client qui devient progressivement un enjeu prioritaire, comme le souligne Jean-Michel Raicovitch, directeur général adjoint d'Accentiv' : « Pour acquérir un avantage concurrentiel, il devient indispensable de mieux identifier le client et de partager cette connaissance au sein de l'entreprise. Et ce, afin d'apporter une réponse/proposition la mieux adaptée aux clients respectifs. » Les outils CRM liés à une segmentation appropriée vont permettre de structurer la connaissance client et contribuer à son partage. Pourtant, force est de reconnaître que le flux du partage des informations clients n'est pas aussi efficace sur le terrain. On constate, en effet, que les remontées d'informations attendues par les téléconseillers de la force de vente relèvent de l'utopie. Lorsque l'on sait qu'une partie du succès des programmes CRM repose sur les échanges d'informations des différents services concernés, il ne faut donc pas chercher bien loin les dysfonctionnements. Par ailleurs, le risque, au niveau de la mise en place, réside également dans une formation trop orientée sur la solution, alors qu'il serait souhaitable de mener en parallèle une politique de conduite du changement et de communication auprès de l'ensemble des services.

La perception des utilisateurs

Au niveau mondial, si l'on se réfère à une étude publiée par la revue américaine CIO Insight en 2004, 50 % des entreprises interrogées estiment que les solutions CRM déployées ont répondu à leurs besoins. En revanche, pour 30 % d'entre elles, ce n'est pas le cas. En France, c'est peu ou prou la même situation. Selon la Cegos, au travers de son baromètre version 2004, l'apprentissage des outils CRM apparaît difficile pour une entreprise sur deux. Même si le manque de temps est la raison la plus invoquée, les difficultés techniques rencontrées et la complexité des progiciels viennent contredire le discours trop souvent idyllique des éditeurs vis-à-vis de leur propre solution (voir graphique ci-dessus). Encore plus surprenante est la perception des utilisateurs sur la réelle efficacité des solutions CRM. Certes, une grande majorité des utilisateurs estiment que les outils leur ont apporté une plus grande autonomie, mais ils sont presque la moitié à être réservés quant à l'impact des outils sur la connaissance de leurs clients. Le décalage entre les promesses faites par les éditeurs de solutions CRM, les efforts consentis par les entreprises à communiquer sur les bénéfices attendus et l'impression vécue par les utilisateurs reste importants. Pour autant, même si la barre est souvent placée trop haut sur les attentes du CRM, le potentiel de rendement et d'efficacité d'un outil GRC ne peut être décemment remis en cause.

A noter. Les critères de choix d'un outil CRM pour un centre de contacts

L'optimisation, la hiérarchisation et les besoins d'évolution des processus cibles, parallèlement à l'examen des possibilités des outils candidats. La définition d'indicateurs de choix et leur représentation sur une échelle d'adéquation graphique propre à chaque contexte particulier. Le croisement des choix d'outils dans des matrices de sélection permettant de garantir la bonne couverture de l'ensemble et sa compatibilité. La réflexion consensuelle pour la présélection et le choix final, indications chiffrées et graphes n'étant considérés que comme des assistants utiles d'aide à la décision.

Analyse

Le manque d'implication des dirigeants. Les projets ne sont pas assez souvent portés par la direction qui doit en être le principal “sponsor”. L'absence de planning. De nom-breux projets sont lancés, alors que les échéances n'ont pas été annoncées au préalable, ni qu'aucune date butoir n'a été déterminée. L'analyse des processus métiers n'est pas suffisamment prise en compte. La mise en production d'une solution sans une analyse précise du système d'information existant a peu de chances d'être efficace. Des solutions techniques sous-dimensionnées. Mettre en place une solution CRM sous-entend une capacité technique en termes de serveurs et de postes clients adaptés pour les montées en charge. L'absence d'identification de la compatibilité. Même si la plupart des éditeurs s'en défendent, les solutions CRM n'assurent pas systématiquement une parfaite compatibilité par rapport aux différentes solutions déjà mises en place par les entreprises. Un outil sous-utilisé. Absence de formation initiale ou absence de conduite du changement entraînent régulièrement une sous-utilisation de la solution CRM, et a fortiori, un abandon de la part de l'utilisateur.