LA RELATION CLIENT DOIT VISER L'EXCELLENCE

La population urbaine semble redécouvrir le vélo, notamment grâce au libre-service...

C'est vrai. En moins de dix ans, le Vélo en Libre Service (VLS) s'est taillé une place à part entière dans les déplacements intermodaux quotidiens. Pour preuve: chaque jour, nous comptabilisons plus de 200 000 trajets en vélo. Nous venons de célébrer les 100 millions de trajets en Vélib'. Et ce n'est sans doute pas fini...

A Paris, la dématérialisation de l'abonnement, mise en place fin avril, connaît un vif succès: nous sommes passés de 6 000 nouveaux abonnés en mai 2010, à 17 5 00 en mai 2011. 92 % des nouveaux clients ont souscrit leur abonnement par Internet. Disponible à Paris, la dématérialisation va progressivement se déployer dans d'autres villes françaises.

Cyclocity est une jeune entreprise. Quel en est le bilan aujourd'hui?

Il est bon. Les dernières enquêtes de satisfaction, conduites auprès des utilisateurs de Vélib' à Paris et de Dublinbike à Dublin, affichent un taux de recommandation de 95 % et un taux de satisfaction global supérieur à 90 %.

A Paris, les locations ont augmenté de plus de 30 % au premier trimestre 2011 par rapport à la même période en 2010. Cyclocity est présente dans 53 villes de France et dans 13 villes d'Europe et hors d'Europe. Nous venons d'inaugurer un système VLS à Ljubljana, en Slovénie.

Il y a sans doute une petite rançon à ce succès...

Comme le VLS est devenu indispensable aux déplacements quotidiens, les clients sont plus exigeants ; ils attendent davantage d'innovations et de nouveaux services. Leur donner satisfaction est assez complexe car nous évoluons dans une relation B to B to C, nous travaillons pour les collectivités locales, d'une part, et pour les administrés-utilisateurs, d'autre part. Nos marges de manoeuvre sont encadrées par une relation contractuelle avec la collectivité. Toute évolution souhaitée par les utilisateurs finaux implique un parcours de validation auprès de la commune. La relation client est pilotée avec la collectivité. La ville de Paris a, par exemple, souhaité qu'un intéressement, lié au niveau de performance de notre centre d'appels, soit versé à JCDecaux. Cette démarche a fait l'objet d'un avenant au contrat initial signé avec la ville de Paris.

L'activité VLS diffère de votre métier historique, vous la gérez pourtant quasi intégralement, pourquoi?

Pour la location de vélo comme pour le reste de nos métiers, nous avons choisi de tout internaliser: de la conception des vélos à leur assemblage, en passant par leur entretien. Nous pensons que cette internalisation est la meilleure de façon de maintenir un haut niveau de qualité de service et de respecter les valeurs de notre groupe: professionnalisme, savoir-faire, qualité et transparence.

@ Marc Bertrand

Thomas Valeau, directeur de la relation client de Cyclocity, JCDecaux

«Nous venons de célébrer les 100 millions de trajets en Vélib'. Et ce n est pas fini...»

@ Marc Bertrand

PARCOURS

Titulaire d'une maîtrise en Sciences économiques de l'université Paris XII et d'un master en Sciences et gestion de l'université Paris-Dauphine, Thomas Valeau entre chez JCDecaux en 1998, comme contrôleur de gestion, à la direction financière. Un an plus tard, à 28 ans, il devient contrôleur de gestion opérationnel, avant d'être nommé adjoint au directeur de l'exploitation France. A 33 ans, il devient le «Monsieur Vélo» du groupe. Il est promu chef de projet et coordinateur de l'activité en France et à l'international. Depuis septembre 2008, il occupe le poste de directeur de la relation client de Cyclocity, filiale de JCDecaux créée pour gérer l'activité «Vélo en Libre Service» du groupe.

«La relation client est pilotée main dans la main avec la collectivité.»

La relation client est-elle également totalement intégrée?

Oui. Au tout début du système VLS, nous n'avions imaginé ni le succès du service ni son corollaire, la nécessité de créer une direction de la relation client à part entière. Dans un premier temps, nous en avons outsourcé une partie: les débordements d'appels étaient pris en charge par un prestataire spécialisé. Mais, très vite, nous avons constaté qu'il ne parvenait pas à solutionner les problèmes, en grande majorité d'ordre technique et que, derrière, nous devions reprendre tous les appels. Par ailleurs, comme notre culture d'entreprise est très orientée vers l'internalisation, il semblait logique d'assurer la totalité de la relation client et de lui accorder l'importance qu'elle mérite en créant une direction à part entière, directement rattachée à la direction des opérations du groupe.

Comment avez-vous structuré cette direction?

Elle est structurée autour d'un front office, composé de deux plateformes d'appels basées à Lyon et à Paris, et d'un back-office qui gère les comptes clients, les facturations et les abonnements.

Distinguez-vous plusieurs typologies de clients?

Nous avons deux catégories de clients. Dans la première, les 240 000 abonnés annuels, utilisateurs réguliers, qui restent les plus demandeurs de nouveaux services et, dans la seconde, près de 200 000 abonnés journaliers supplémentaires, utilisateurs occasionnels, dont certains découvrent le service pour la première fois.

Quels sont les canaux proposés aux clients pour vous contacter?

Ils disposent de trois canaux: le téléphone, le Web et le courrier. Aujourd'hui, 80 à 90 % de la relation client passent par le téléphone. L'utilisateur peut aussi nous contacter depuis les bornes Vélib', dont l'interface permet de demander la mise en relation avec un conseiller, gratuitement et prioritairement. Depuis le mois de juillet, nous avons nommé un médiateur pour le VLS à Paris ; sa mission consiste à répondre aux clients qui n'auraient pas obtenu satisfaction auprès du service réclamation.

Certains canaux remplissent-ils une fonction particulière?

Le Web permet de structurer les réclamations les plus fréquentes et de les intégrer directement dans notre CRM. Compte tenu du poids plus important des clients courte durée dans les réclamations et au regard des règles d'anonymisation sur les trajets, imposées par la Cnil, le client doit nous fournir des informations précises pour que nous puissions retrouver le détail de ses trajets et lui apporter une réponse. Grâce au formulaire web, nous sommes certains de collecter toutes les informations dont nous avons besoin au premier envoi.

Si l'essentiel de la relation client se déroule par téléphone, vous devez recevoir de nombreux appels...

Pour Vélib', nous recevons environ 35 000 appels par mois. Depuis l'ouverture du service, en 2007, nous avons répondu à 2, 5 millions d'appels. Le taux de décrochés s'élève à 90 %. En moyenne, le temps d'attente ne dépasse pas 30 secondes, et il ne va jamais au-delà d'une minute. Pour une hot line, ces résultats sont plutôt encourageants.

Comment avez-vous organisé vos plateformes d accueil téléphonique?

Leurs horaires d'ouverture couvrent, le plus largement possible, les horaires d'utilisation de nos vélos: elles fonctionnent sept jours sur sept, de 8 à 22 heures, ce qui nous permet de répondre au besoin d'immédiateté de nos clients. C'est indispensable car leurs situations sont parfois anxiogènes, notamment quand ils ne trouvent pas de place pour rendre leur vélo.

Combien de salariés travaillent sur vos plateformes d'accueil téléphonique?

Notre métier est très dépendant des saisons, ce qui nécessite d'adapter nos effectifs aux pics d'activité. Entre octobre et avril, une trentaine de collaborateurs travaille sur les plateaux. Le reste de l'année, ils sont près d'une centaine. 80 % des chargés de clientèle sont basés à Paris et 20 % à Lyon. Pour que toutes les communes équipées d'un système VLS bénéficient du même niveau de service, la relation client, qui était à l'origine dispatchée dans les villes, a été regroupée sur deux sites à Paris et à Lyon. Les téléconseillers parisiens reçoivent donc des appels des utilisateurs parisiens, mais aussi des Mulhousiens ou des Toulousains.

Avez-vous mis en place plusieurs niveaux de compétence dans vos centres de contacts?

Oui, c'est indispensable, notamment en raison de la complexité de certains appels. C'est aussi un moyen de fidéliser nos collaborateurs grâce à un parcours de formation professionnalisant. Il existe trois niveaux de compétence: le débutant, pour les demandes d'informations ou les actes courants, le confirmé, qui tient un rôle d'assistance technique et l'expert, pour les appels les plus complexes, tant au plan technique que relationnel.

Ces collaborateurs sont encadrés par six superviseurs et par un responsable d'équipe. En renfort, nous avons créé un poste de responsable «méthode et qualité» et un poste de contrôleur de gestion, notamment en charge du pilotage et du reporting. Le premier aide les équipes à monter en compétence, participe au développement ainsi qu'à l'harmonisation des process-clés et garantit l'efficience opérationnelle du front-office. Il joue un rôle de coordinateur et d'animateur auprès des responsables d'équipe. Le second exerce une mission importante dans la gestion des flux d'encaissements et renforce la transversalité avec nos clients, les collectivités locales.

Utilisez-vous les réseaux sociaux?

Nous sommes très présents sur Twitter et Facebook. La direction de la communication de la ville de Paris alimente un blog. Ces espaces d'échanges sont importants tant pour les clients que pour la relation client de Cyclocity. Ils permettent de développer un système d'entraide entre les utilisateurs réguliers et les autres. Pour nous, les réseaux sociaux sont des moyens ultra-rapides, efficaces et non intrusifs pour diffuser, dès que nécessaire, des informations pratiques (fermeture de stations, opérations spéciales, etc.). Ils constituent également des outils de mesure de la perception du service en temps réel.

Quels sont vos objectifs en matière de relation client?

Nous visons l'excellence. Pour l'atteindre, nous avons mis en place un plan d'action dont les premiers résultats sont déjà probants. Nous avons séparé de manière plus claire nos activités back et front-office pour les spécialiser dans des domaines de compétences distincts. Nous avons renforcé notre structure en créant deux postes: responsable méthode et qualité et contrôleur de gestion. Nous avons aussi mis en place des comités transverses pour maintenir cette dynamique d'amélioration continue des process clients. Ces comités, qui se tiennent une fois par mois, regroupent toutes les directions générales de JCDecaux.

Enfin, nous venons de mettre en place un nouveau CRM, conçu en interne. Nous prévoyons également d'offrir encore plus de self-service via nos serveurs vocaux, nos sites web et les applications mobiles existantes. Nous sommes convaincus que la qualité de la relation client sera un facteur-clé pour gagner de futurs marchés. Car nos donneurs d'ordres, les collectivités, nous jugent d'abord sur la qualité du service rendu à leurs administrés.