L'internalisation, facteur clef de succès

Le concept d'alapage.com s'appuie sur le modèle d'un distributeur on line, spécialisé dans les produits culturels. En septembre 1999, la société rejoint le groupe France Télécom et devient, en juillet 2000, sous la même dénomination commerciale, une filiale à part entière de Wanadoo. Le centre de contacts d'alapage.com est inauguré en 1998. Au départ, la réponse client est assurée dans un cadre de polyvalence des tâches. Rapidement, compte tenu de l'afflux des commandes, de la volumétrie des appels et de l'exigence du client, il devient nécessaire de “spécialiser” la relation client, et donc de créer un centre d'appels. Les appels se répartissent essentiellement entre mails et appels téléphoniques entrants. Les réponses, par fax et courrier, sont également traitées mais restent marginales. Caractérisée par une forte saisonnalité, l'activité du centre de contacts connaît des variations de flux conséquentes : avec des pics à 100 contacts par jour (mail et téléphone).

Internaliser pour capitaliser l'expertise et la formation

Le centre de contacts s'appuie sur un noyau de dix personnes, encadrement et experts, qui définissent les process et l'organisation, contrôlent et planifient la réponse client en fonction des saisonnalités. En 2002, pour faire face à un afflux de commandes nettement au-dessus des attentes, alapage.com doit faire appel à un prestataire de services externe. « Depuis, nous avons décidé, pour l'année 2003, de recourir à un effectif interne au groupe France Télécom, explique Christophe Lasserre, P-dg d'alapage. com. Nous disposons donc d'un vivier de permanents pour faire face à nos pics saisonniers. » Ainsi, avec ce personnel formé aux pratiques de réponse client adaptées à son activité, alapage.com peut occuper jusqu'à 40/50 positions. « Aujourd'hui, la réponse client est devenue extrêmement pointue et nécessite de plus en plus de formation, poursuit Christophe Lasserre. Il est judicieux de capitaliser l'expertise et de la conserver en interne plutôt que de la transférer en externe. L'internalisation permet de pérenniser les acquis de nos chargés de clientèle. » La formation joue donc un rôle important et se déploie en sessions, de cinq heures à cinq jours, organisées dès qu'il y a des modifications sur le site ou de nouveaux outils. Les chargés de clientèle peuvent également s'autoformer, en continu, grâce à des outils internes. Le profil des chargés de clientèle est commercial et parfois technique, avec une disposition certaine pour l'écrit. « Pour assurer une qualité en matière de réponse client, nous sommes très attachés à l'expression verbale et à l'expression écrite, sans compter une certaine sensibilité à nos différents univers : livre, musique, film, jeux vidéo, hi-fi, etc. », précise Christophe Lasserre. En termes d'évolution, deux possibilités s'offrent au chargé de clientèle. Une évolution en fonction de son expertise, de sa capacité et de son ancienneté qui lui permettra de traiter alternativement de la relation client pure, du SAV (essentiellement pour les produits techniques et technologiques) ou encore de l'administration de la vente (gestion de dossier). Une progression verticale est également possible, même si les places sont plus chères. Un chargé de clientèle peut donc envisager de devenir chef d'équipe, de service ou encore d'évoluer au sein de la maison mère : le groupe France Télécom. Il lui est ainsi possible d'appréhender d'autres domaines, tout en restant au cœur de la relation client, que ce soit via Internet ou au sein d'une agence physique. Une formation adaptée, alliée à toutes ces perspectives d'évolution, explique un turn-over extrêmement faible. « L'intérêt du système est qu'actuellement nous sommes en évolution permanente que ce soit au niveau de la relation client ou des outils, souligne Christophe Lasserre. La nouveauté constante au niveau de l'offre permet aussi d'élargir et d'enrichir l'intérêt de la mission. »

Interactivité et relation client

En 2002, Wanadoo a clairement misé sur sa relation client et continue d'investir tant sur l'évolution de l'interactivité que sur la formation pour développer une expertise toujours plus pointue. Pour Nadine Chedefaux, directrice relation client qualité, chez alapage.com, l'objectif est clair : celui qui passe par le service clients d'alapage.com repart en acheteur convaincu. Parallèlement à son activité de base, alapage.com travaille de manière intensive la relation client interactive, notamment par le biais de services comme “amapage” qui, via Internet, permet au client de suivre sa commande, de s'abonner à un système d'alertes, etc. L'interactivité s'étend également à un service voix sur IP : le client, en rentrant son numéro de commande, peut connaître, à tout moment, l'état d'avancée de sa commande. Ce système concerne près de 55 % des appels. Le taux d'erreur est inférieur à 1 %. « Nous allons définitivement internaliser la relation client, annonce Christophe Lasserre. Le centre de contacts et la gestion de la relation client sont des vecteurs fondamentaux de la fidélisation, voire de la conquête commerciale et, par conséquent, de notre crédibilité en tant que commerçant électronique. Aujourd'hui, la clef de la réussite ne repose plus sur le prix ou sur la profondeur du catalogue, même si nous la maintenons. C'est la qualité de la relation client et le service clients qui font la différence. » L'innovation est donc au cœur des développements de la société : moteur de recherche inédit, système d'assistance orthographique innovant, le service “amapage”, etc. Une différence axée sur les services additionnels et leurs montants.

L'exigence d'une réponse à 90 % des appels

Les objectifs quantitatifs d'alapage. com se définissent en taux de contacts par commande avec un niveau inférieur à 0,2 et même 0,15 pour les appels téléphoniques. Un suivi qualité permet, quant à lui, de veiller au délai des réponses et à la qualité de leur contenu. Le pourcentage attendu de réponse aux appels est de 90 %, une exigence forte qui a un coût. « Le centre d'appels n'est pas nécessairement un centre de coût, estime Christophe Lasserre, l'objectif étant que chaque appel génère une fidélisation de l'appelant. A partir de là, l'investissement pour obtenir une réponse à 90 % des appels se retrouvera, demain, en taux de réachat. Il est toujours possible de réduire les coûts, mais quel retour peut-on espérer avec un taux de réponse à seulement 20 % des appels ? Le passage de 85 à 90 % de réponse aux appels est une exigence certes coûteuse, mais que j'estime fondamentale dans le domaine du commerce électronique. Notre philosophie est d'aborder la relation client comme une garantie de l'achat. »