L'E-CRM tente une percée en France

Aux Etats-Unis, le modèle de la Nouvelle Economie, matérialisée par les procédures de e-business, est déjà une réalité. D'après une étude de Forrester Research, réalisée auprès de grandes entreprises américaines, 48 % d'entre elles estiment que l'e-business aura une importance vitale pour leur activité dès cette année, 23 % pensent que ce sera le cas l'an prochain. « Là-bas, nous ne sommes plus dans une situation de réflexion sur l'e-business », affirme Pierre Carron, associé gestion capital client chez Arthur Andersen Business Consulting (1). Dans le domaine du B to B, Extranet, workflow et e-procurement (2) sont opérationnels. Côté B to C, banques en ligne, ventes de voitures sans intermédiaire et sites de ventes aux enchères fleurissent. « Dans les anciens modèles, le client n'était pas au centre de l'intérêt des entreprises. Aujourd'hui, le contexte a changé. Le marketing de masse est moins efficace », ajoute Pierre Carron. En revanche, les nouveaux canaux de communication que sont les centres d'appels et l'Internet permettent à Arthur Andersen d'annoncer l'avènement du e-CRM. « 20 à 30 % des relations clients se feront sur le Web d'ici deux ou trois ans », prédit Bruno Tabourin, manager gestion du capital client. Mais on peut aussi objecter que le CRM, qu'il soit électronique ou pas, n'est qu'un nouveau concept un peu fumeux. Le cabinet de consulting estime, pour sa part, que « derrière la formulation à la mode, se cache un véritable tremblement de terre ».

Le prix détrôné

D'où cette étude qui cherche à alerter les responsables d'entreprise sur le virage actuel qu'il va falloir négocier en souplesse. Visiblement, les critères de décision du client ont changé. D'après Arthur Andersen, le prix ne vient plus qu'en dernier en termes de choix (10 %), alors que le service et les caractéristiques du produit emportent 35 % des suffrages de cette étude menée sur un panel de 8 000 consommateurs. Suivent la rapidité (25 %), l'accès et la praticité (15 %), le relationnel (15 %). Rapidité et faible coût, ce sont justement les deux avantages majeurs de l'Internet. Selon Forrester Research, le coût moyen par contact client d'une visite de commercial coûterait aux Etats-Unis plus de 500 dollars (3 500 francs), contre 65 dollars pour un centre d'appels (450 francs) et seulement moins de 5 dollars (35 francs) pour un site Web. Bien sûr, ces chiffres concernent l'économie américaine, et il n'est pas évident qu'ils soient transposables tels quels sur le marché européen. Néanmoins, c'est une vraie tendance qui oblige les sociétés à réfléchir à leur structure de distribution. En France, IDC a interrogé, en avril dernier, une cinquantaine de grandes entreprises. Et là, on mesure la différence. Seuls 23 % de ces sociétés ont engagé une réflexion ou un chantier concernant les procédures CRM, 45 % ne se sentent pas concernées et, parmi celles-ci, la moitié ne "cernent pas bien le concept même de CRM". Le cabinet conseil tempère ces chiffres en précisant que beaucoup d'entreprises interrogées n'ont pas désiré communiquer sur ce sujet stratégique. Reste qu'une grande entreprise française sur cinq ne voit pas la relation client comme un concept prometteur, ni comme un concept du tout. Et, selon les deux consultants de la division business consulting, l'avenir de ces 20 % là ne s'annonce pas radieux. De plus, les entreprises qui ont jugé bon de s'équiper d'outils de CRM, centres d'appels ou outils logiciels de front office, sous-utilisent leurs équipements. « On choisit des solutions parce qu'elles sont complètes mais on ne les utilise pas », explique Bruno Tabourin. Un constat qui ne suffit pas à expliquer cette réticence vis-à-vis du modèle de la Nouvelle Economie. Le facteur humain intervient fortement. Si la décision de lancer un projet CRM est prise pour moitié par des directions générales, le département informatique pèse encore lourd dans ce choix, alors qu'il ne représente que 11 % de réponses dans l'étude IDC. Arthur Andersen estime que l'orientation trop technologique donnée aux projets de gestion de la relation client vient des directions informatiques. Et cette coloration déplaît fortement aux forces de vente, peu habituées à suivre des procédures automatisées, et encore moins à partager les informations. « Aux Etats-Unis, il est normal pour un commercial d'envoyer des rapports au siège en suivant un process automatique », avance l'étude. En France, la méthode passe mal. Les entreprises qui ont sauté le pas du e-CRM ont à 65 % une stratégie de fidélisation et de conquête. Par contre, 9 % seulement estiment que les procédures CRM vont créer directement de la valeur. Autrement dit, le fameux capital client n'est pas encore le bon moyen pour réaliser des profits. La Nouvelle Economie a un long chemin à parcourir avant de détrôner les magasins et les équipes de vente. Ainsi, toujours selon l'étude IDC, 98 % des sociétés équipées ou ayant un projet CRM possèdent une force de vente directe et 73 % un réseau points de vente. Les call centers font une percée significative dans les autres canaux de commercialisation. Mais ils sont encore peu utilisés pour améliorer le service client. Ceux qui ont acquis une solution de front office l'ont fait majoritairement auprès d'éditeurs français, prouvant que les acteurs locaux ont leur place sur ce marché, malgré les annonces répétées de fusions et de rachats parmi les acteurs anglo-saxons. Néanmoins, l'intégration des outils informatiques, comme les ERP et les logiciels de front office, n'est une réalité que pour 2 % des entreprises interrogées ! Enfin, le e-commerce dont on parle tant n'est pas encore réellement assimilé par les sociétés françaises. Arthur Andersen a établi une grille d'évaluation des critères indispensables à la satisfaction du client. La "génération e-CRM", quatrième et dernière étape à atteindre, n'est composée que de cinq entreprises parmi une cinquantaine de candidats au prix de la satisfaction client décerné depuis cinq ans par le cabinet.

Virgin, Vivendi et PPR

Ces exemples de la génération e-CRM présentent quatre caractéristiques communes. Primo, ces entreprises sont devenues des sociétés de service. Service et qualité de la relation sont les deux leviers de principaux de différenciation. Deuzio, elles créent un capital de sympathie très fort autour de leur marque. Exemple : Virgin qui a commencé en vendant des disques et commercialise maintenant des voyages, du cola et, demain, de l'Internet. Tertio, elles tissent des partenariats avec d'autres entreprises mieux à même de rendre le service attendu. Illustration en France avec Vivendi et le groupe PPR dans les portails Web. Quatro, ces entreprises ont développé une stratégie 100 % orientée client, articulée en trois points. : j'identifie une attente client, j'annonce que le service correspondant sera disponible rapidement, je fais en sorte de tenir ma promesse car, si je déçois, tout s'effondre. Autant dire que ce comportement "natif" chez les start-up actuelles est encore bien loin des préoccupations des entreprises dites "traditionnelles", par opposition aux supporters du e-business. Mais la conclusion du cabinet reste optimiste. Les consultants citent France Télécom comme la réussite du e-CRM. Son président, Michel Bon, formé à la dure école de la grande distribution chez Carrefour, veut faire de l'ancien monopole "l'entreprise de service de référence des Français". Verdict d'Arthur Andersen : cet objectif ambitieux sera un succès car France Télécom "fait de la démarche d'e-CRM un projet d'entreprise piloté par le top management". (1) Arthur Andersen (70 000 consultants, 100 000 clients) vient de se scinder en sept départements, parmi lesquels la division Business Consulting. En France, celle-ci emploie 300 collaborateurs, dont une équipe CRM composée de 15 associés et directeurs. (2) Les Extranet sont des réseaux sécurisés qui relient les entreprises avec leurs fournisseurs et partenaires. Le workflow est une assistance au travail partagé. Le e-procurement consiste à réaliser ses achats internes ou externes via l'Internet.

Les quatre leçons pour l'avenir

Arthur Andersen a listé quatre points essentiels pour réussir sa démarche e-CRM : - Dépasser la technologie. Les outils ne sont que des outils et doivent être considérés comme tels. - Aller au fond des choses. L'e-CRM est une démarche globale qui engendre des choix, implique une nouvelle manière de réaliser des affaires et oblige à gérer le facteur humain. - "Think big, start small" ou "pensez grand, commencez petit". Il faut lancer des projets permettant d'atteindre des résultats positifs rapidement. - "Raisonner start-up". Accepter les remises en question permanentes pourvu qu'elles ne remettent pas en cause l'objectif. Soit créer de la valeur en gérant le capital client.