GENERATION Y, CES JEUNES QUI VEULENT TOUT COMPRENDRE

Un dialogue de sourds. C'est ainsi que bon nombre de managers d'équipes décrivent la relation qu'ils entretiennent, depuis quelques années, avec leurs jeunes collaborateurs. Ces jeunes, nés dans les années quatre-vingt, que l'on a surnommés la génération Y, par référence à cette fâcheuse habitude qu'ils ont prise de remettre en question la plupart des injonctions qu'on leur fait (en anglais, Y se prononce «why», donc «pourquoi»). Alors, irresponsables et peu consciencieux, les jeunes? Pas si sûr...

Spécialiste du recrutement et du conseil en ressources humaines dans l'univers de la relation client, TeleRessources vient de mener une étudeEnquête réalisée par TeleRessources, en juin 2010, auprès de 150 jeunes candidats qui postulaient à des offres de téléconseillers. Elle a été menée sous forme de questionnaires semi-directifs de 20 minutes, par téléphone et lors d'entretiens en face-à-face filmés. sur le sujet. L'enquête pointe une incompréhension entre générations plutôt qu'un manque de motivation ou de concentration. « Ces jeunes se posent des questions sur l'autorité. Pour eux, la notion de hiérarchie n'a pas vraiment de sens, confirme Loïc de Villers, directeur général de TeleRessources, et rapporteur de l'étude. Ils ont besoin de comprendre ce qu ils font, de donner du sens aux choses », quand leur management, lui, attend d'eux qu'ils exécutent comme n'importe quel débutant. Rien d'étonnant, donc, que ces moins de 30 ans soient extrêmement attentifs aux contenus des missions qu'on leur confie. Un paramètre qualifié d'«important» par 69 % des interrogés, au même titre que la rémunération, que beaucoup considèrent comme décevante dans le secteur de la relation client. A contrario, le type de contrat de travail proposé ne préoccupe que 51 % d'entre eux. « Assez méfiants vis-à-vis de leur employeur, ils veulent mettre un pied dans l'entreprise, développe Loïc de Villers, puis étudier les perspectives d'évolution qu'elle leur offre. » Des possibilités d'évolution auxquelles ils ne croient pas vraiment, en tout cas dans le secteur de la relation client: moins de quatre jeunes sur dix les considèrent comme un facteur d'attrait du métier.

Ces digital natives ont une opinion sur la société avant même d'en faire partie: « Ils vont sur les chats, les réseaux sociaux, pour obtenir des informations sur la politique RH de l'entreprise, sa grille de rémunération... » Le temps du discours institutionnel est révolu. Ces candidats aiguisent leur esprit critique, s'informent par eux-mêmes et se forgent leur propre opinion.

Le goût du contact et des missions en équipe

Autre trait de caractère: plus exigeante sur la propension de la société à créer du lien social, la génération Y serait particulièrement attirée par la dimension collective du travail. Plus de neuf sondés sur dix déclarent avoir le goût du contact et presque autant se disent attirés par les missions en équipe.

Plus que la moyenne des salariés, les jeunes sont sensibles aux valeurs de l'entreprise et à son aura. Alors que l'image et la notoriété de l'entreprise sont considérées comme un critère important par 63 % de leurs aînés, elles le sont pour 72 % des digital natives et se placent en tête des critères déterminants. Enfin, communicants à l'extrême, la génération «zapping» s'épanouit dans l'action et a du mal à se concentrer.

Interrogés sur leur vision du métier de téléacteur, ces jeunes n'ont pas caché leur a priori négatif. 6 5 % en ont entendu parler de façon mitigée, voire carrément négative, et seulement 3 5 % en ont entendu dire du bien. Des chiffres éloquents, quand on sait que 100 % des personnes interrogées avaient postulé dans des centres de contacts! Cette désaffection du métier, Loïc de Villers l'attribue à l'image d'Epinal qu'en véhiculent certains médias, « image qui perdure en dépit des efforts fournis par les professionnels du secteur, comme la mise en place du label de responsabilité sociale ou le combat mené auprès de l'Education nationale pour que les diplômes propres aux métiers de la relation client soient reconnus par l'Etat ». Le mode de management en vigueur dans bon nombre de centres de contacts a lui aussi à voir avec cette mauvaise cote de popularité. « En France, le reporting et le contrôle sont omniprésents. Les salariés, particulièrement les plus jeunes, ont donc le sentiment de manquer d'autonomie, et le vivent mal », reprend Loïc de Villers.

Comment, alors, redorer le blason de ces métiers? TeleRessources préconise un plan d'action incluant une montée en compétences des collaborateurs, doublée de signes forts de reconnaissance. L'enjeu étant de favoriser le dialogue et la communication.

Dans ce contexte, il s'agit de former des managers de proximité. Déjà présents dans les centres d'appels pour encadrer le travail de leurs équipes, ces managers doivent apprendre à analyser et à accepter des comportements différents: « Il s'agirait d'amener les managers à dépasser leurs a priori pour décoder le comportement de la génération Y. »

Mettre en place des missions au contenu enrichi

Outre ces divers conseils, les conclusions de l'étude insistent sur la mise en place de missions au contenu enrichi. « Les conseillers clientèle ont besoin de diversité. » Concrètement, il peut s'agir d'exécuter des tâches de back-office, en complément de la prise d'appels ou, dans le cas d'un centre de recouvrement, de prévoir des périodes dédiées à l'analyse des données.

Les conclusions de l'étude invitent à favoriser la communication ascendante et à élaborer une charte de valeur aux termes moins génériques. Loïc de Villers s'appuie sur l'exemple du mot «respect» qui, selon lui, « n'a pas la même signification pour un jeune de 25 ans que pour un quadragénaire ». Entre les jeunes et leurs aînés, le dialogue se limite peut-être à des questions de vocabulaire.

MYRIAM DARQUES, directrice du centre de relation client Alodis (Banque Populaire Rives de Paris)

FLORENCE LELOUVIER, directrice des ressources humaines du Groupe Armatis

Réactions

Alodis, l'un des centres de contacts de la Banque Populaire, emploie 60 téléconseillers, dont 35 à 40 % ont moins de 30 ans en 2010. Lorsqu'elle les intègre, l'entreprise leur confie tout d'abord la gestion des appels entrants, « le temps, pour eux, de bien assimiler les outils de base et le discours commercial », explique Myriam Darques. La directrice du centre insiste sur la logique d'accompagnement, qui leur permet d'évoluer vers des postes de conseillers en agence. « Commencer en tant que conseiller à distance leur permet de se former et d'arriver plus confiants face aux clients. » Si aucun coaching n'est mis en place à destination des jeunes issus de la génération Y, ils profitent, au même titre que leurs collègues, d'entretiens hebdomadaires avec leur manager pour les aider à progresser dans leur savoir-faire. Sur le plateau, toutes les générations travaillent ensemble. Une mixité qui permet de temporiser le comportement des plus jeunes, comme le souligne Myriam Darques: « Les jeunes apprennent aux plus anciens l'utilisation des nouvelles technologies. En retour, ils écoutent les expériences de leurs aînés pour progresser dans la vie active. »


Acteur majeur de l'externalisation de la relation client, Armatis emploie 3 200 téléconseillers, dont l'âge moyen est de 26 ans. Pour Florence Lelouvier, sa directrice des ressources humaines, ce sont des jeunes plutôt motivés par leur métier. « L'image qu'ils ont de ces carrières n'est ni pire ni meilleure que celle qu'en avaient leurs aînés. » En revanche, elle l'admet, c'est une population exigeante en termes de management. « Ils ont besoin d'être continuellement stimulés et veulent savoir pourquoi ils doivent accomplir telle ou telle tâche. » Leur échelle de valeurs diffère aussi de celle des générations précédentes. « Ce sont des observateurs critiques du rôle social de l'entreprise, de sa politique d'animation des équipes, de la responsabilité sociale qu'elle assume... » Ces jeunes ont besoin de se sentir bien dans leur poste et affirment un réel besoin d'épanouissement personnel et professionnel. « Il revient donc au manager de créer un climat convivial. » Pour manager ces jeunes, Armatis a donc mis en place un management de proximité, des moyens de communication renforcés de type Armatis Messenger, un accès à la formation et aux parcours diplômants par la création d'une école interne de managers, mais aussi des animations autour du bien-être et des temps d'échange.