Donneurs d'ordres-outsourcers : qui est gagnant ?

L'idée n'était pas nouvelle mais son application à l'achat de prestations de centres d'appels a agité le Landernau du télémarketing. On se souvient de l'effet produit par Danone fin 2001. Et, fin 2003, c'était au tour de France Télécom, pour ses trois marques, FTSA, Orange et Wanadoo, d'organiser des appels d'offres par enchères inversées sur Internet, une formule d'achat réputée radicale pour réduire les coûts. « Les grands donneurs d'ordres essaient de réduire leur budget de l'ordre de 10 à 30 % », estime Eric Dadian, président de l'AFRC (Association Française des Centres de Relation Clientèle) et d'Intra Call Center. Pour France Télécom, le gâteau “restant” à partager avait quand même de quoi mettre en appétit la quasi-totalité du marché, puisqu'il représenterait un tiers de l'activité annuelle sous-traitée à des prestataires. Selon des sources bien informées, il avoisinerait 500 millions d'euros sur deux ans pour les seules positions en sous-traitance permanente, en l'occurrence celles des service clients d'Orange et France Télécom - soit respectivement 2 000 postes de travail - et environ 1 300 postes pour celui du fournisseur d'accès internet Wanadoo.

Pourquoi ?

Faute d'avoir pu obtenir l'opinion des intéressés eux-mêmes - les acheteurs de l'opérateur national, contactés à maintes reprises par Centres d'Appels -, nous avons interrogé des prestataires. « Au-delà de l'aspect prix, qui n'est qu'un critère de choix parmi d'autres, j'imagine que l'opérateur a voulu rationaliser sa gestion d'achat de prestations de centres d'appels, comme il l'avait fait quelques mois auparavant pour les SSII. Il avait un trop grand nombre de prestataires, qui étaient, pour certains d'entre eux, trop dépendants de lui. Ensuite, c'est évidemment l'occasion d'homogénéiser les structures contractuelles et de coûts », analyse Maxime Didier, président de B2S.

Comment ?

Le principe est bien connu : après une phase de présélection des fournisseurs en fonction de critères de solidité financière, de spécialisation et autres indicateurs couramment utilisés dans un processus d'achat, l'enchère est lancée sur Internet. Pour chaque prestation en jeu, les participants disposent de quelques heures pour rapprocher “leur” prix d'un coût inférieur, censé être celui d'un concurrent. Au passage, ce parti pris d'économie, de la part de l'opérateur national, fait grincer les dents. « En tant que fournisseur, ses prix sont prohibitifs. Ils sont six fois plus élevés que ceux de notre prestataire en émission d'appels », illustre un dirigeant de centres d'appels.

Enchères inversées…

En pratique, l'appel d'offres de France Télécom comportait deux grands types de prestations : la télévente et le service client. Pour une partie d'entre elles, il n'était qu'un appel d'offres de référencement. « J'ai été bluffé par le professionnalisme de cette consultation organisée en un temps record de 6 semaines. Les enchères inversées n'étaient qu'une petite partie du processus. Nous avons eu des contacts avec le marketing, le service client et les achats, et avons réalisé une présentation orale », raconte Bernard Caïazzo, président de Client Center Alliance. L'opérateur a réalisé sa sélection en fonction d'une trentaine de critères, dont le prix mais aussi l'expérience, la solidité financière, les investissements technologiques. Dans un tel système, le prestataire qui annonçait les prix le plus bas avait toutes les chances d'être éliminé par le jeu des autres paramètres. Et d'ailleurs, sans aller chercher plus loin, tout acheteur sait bien qu'un prix trop tiré annonce des ennuis : rattrapages au fil du temps, risques de problèmes de qualité, faillite du prestataire.

…et controversées

Tout le monde ne partage pas l'avis du dirigeant de Client Center Alliance. Et c'est bien compréhensible. Par cet appel d'offres, France Télécom a divisé par plus de 3 le nombre de ses fournisseurs, passant d'une cinquantaine à un potentiel de 15 ! « L'opérateur indiquait des volumes sortants pour Paris, région parisienne et la province pour la vente de nouveaux produits et l'on devait inscrire en face le prix d'une vente réussie », raconte un prestataire. Un casse-tête ? Ou plutôt un casse-pipe ? « On ne sait pas quels sont les argumentaires, les produits, les tarifs », poursuit-il. Seconde critique : « A travers ce procédé, France Télécom ne paie que du coût variable assorti d'un résultat imposé - un taux de qualité de service, par exemple - et ne participe pas aux coûts fixes, qui comprennent la mise en place des moyens techniques, organisationnels et humains », déclare un autre dirigeant de centres d'appels. Sans oublier, en amont, le coût de réponse à un appel d'offres très complexe (80 pages à remplir en 15 jours pour la présélection !), qui envisageait de nombreux scénarios et hypothèses. Les candidats malchanceux, n'ont pas eu, en revanche, droit à une réponse détaillée : quatre lignes pour un “non” !

Les conséquences pour les outsourcers

« Cette méthode est inacceptable pour des métiers où les salaires représentent 75 % des coûts de production », s'insurge Eric Dadian. Dès lors, l'outsourcer qui veut rester dans la course n'a d'autre choix que de réduire ses charges salariales, soit en délocalisant, soit en réduisant ses coûts sur place. La palette des leviers pour réduire le poids des charges n'est pas infinie : implantation en zone franche, rémunération systématique au Smic, réduction des coûts de formation… Et aussi, en fin de course, offrir une prestation de moindre qualité. « Il n'y a pas de secret, quand on vend à prix bradés, soit on exerce son activité en zone franche, en off-shore, soit on se résout à brader aussi la qualité », tranche Denise Bengioar, président du SMT, (Syndicat du Marketing Téléphonique, des Centres d'Appels et des Médias Electroniques) et P-dg d'Addibell. Prenons l'exemple d'une campagne de prise de rendez-vous auprès de chefs d'entreprise. Un téléopérateur réussira rarement à argumenter plus de trois contacts par heure, compte tenu des barrages et de la typologie de la cible, sursollicitée. Même logique pour des opérations de détection de projets avec prise de RDV, des missions qui prennent nécessairement du temps et un savoir-faire spécifique. Que se passe-t-il si on baisse les prix (et que l'on tient à préserver un minimum de profitabilité) ? On réduit le temps consacré à l'appel. On décrochera peut-être un rendez-vous, mais que vaudra-t-il s'il a été arraché et assorti d'une qualification bâclée ?

Obligation de résultats ?

Certains se sont mis en péril en cassant les prix (et leurs marges au passage) pour garder un client ou se payer une belle référence. « Un certain nombre de gros acteurs du secteur sont dans le rouge. Ils se sont livrés à une course en avant en acceptant des conditions de prix très basses, une politique qui menace leur existence à court terme », estime Philippe Baldin, directeur associé d'Affluence, un cabinet de conseil spécialisé sur les marchés de la relation client. Dans un contexte où les critères de qualité sont de plus en plus contraignants, les contrôles systématiques, le fournisseur se retrouve pieds et poings liés. Son contrat stipule qu'il doit fournir une prestation normée qui ressemble à s'y méprendre à une obligation de résultats, sinon sa rémunération en pâtit. « Notre secteur est déjà structurellement déficitaire, alors que nos besoins en capitaux ne cessent de grandir pour le financement d'investissements technologiques », s'inquiète Emmanuel Mignot, président de Teletech International. Sans compter les investissements liés à l'avant- vente qui croissent, eux aussi. Il faut parfois six mois de travail avant de débuter une prestation. « Les donneurs d'ordres ont perdu les repères sur le niveau de la mer. Nous sommes pris dans un effet ciseau entre, d'une part les prix qui ont chuté de 10 % en deux ans, et l'augmentation de la masse salariale de l'autre, aux alentours de 6 % », renchérit Maxime Didier. Au passage, 15 points de marge se sont envolés…

Concentration du marché

« Il est très difficile de vendre une prestation à sa vraie valeur. On nous impose des cahiers des charges très tatillons. Mais dont on a l'impression qu'ils cernent mal les besoins. Dans ce contexte, je ne suis pas sûre que ces clauses garantissent la qualité de la prestation », déclare Virginie Bessou, associé de BSA Communication, une société de conseil et formation. Acheter à bas prix ne signifie pas forcément acheter avec un bon rapport qualité-prix ! « Nos clients nous confient des missions de plus en plus élaborées, avec des exigences de résultats, et nous gagnons moins bien notre vie qu'un secteur tel que l'intérim qui supporte des frais de fonctionnement moins élevés et n'a pas besoin d'investir », ajoute le dirigeant de B2S. Aujourd'hui, les salaires pèsent davantage dans les bilans des outsourcers qu'hier. Pourquoi ? Tout simplement parce que les CDI ont progressivement pris le pas sur les CDD, utilisés hier pour des actions ponctuelles de télémarketing. Comme le métier a évolué, les services clients, les programmes annuels de télévente, recrutent en CDI. 70 % des salariés de B2S sont en CDI. La tentation de casser les prix provient aussi de l'évolution du marché, qui se concentre. « De 1995 à 2001, on a connu des taux de croissance très élevés, alimentés par la locomotive des télécoms. Puis le rythme s'est ralenti. Ce qui s'est traduit par une surcapacité qui a entraîné des réductions d'effectifs, et des pratiques de dumping », résume Maxime Didier. Pour survivre, il faut grandir afin d'atteindre une taille qui permet d'amortir des coûts fixes de plus en plus importants pour mieux préserver ses marges. D'où les rachats en chaîne ces dernières années. En février 2003, D Interactive Contact Center a été repris par Teletech ; Euro Interactive, par le groupe Supporter, et Hays Céritex par B2S. En 2002, c'était Armatis, qui rachetait successivement Convergys et Le fil Conducteur, et Webformance qui reprenait Snarx. Le mouvement devrait se poursuivre. « Le nombre des acteurs va encore diminuer, notamment dans la catégorie intermédiaire de ceux qui affichent un chiffre d'affaires variant entre 10 et 60 millions d'euros. Ces entreprises sont, pour la plupart d'entre elles, des pseudo généralistes mal positionnés », prévoit Maxime Didier. D'ici 18 à 24 mois, la configuration devrait associer un petit nombre de grandes structures et quelques petites très spécialisées sur des niches. Le mouvement de concentration est accéléré par un effet induit de la course à la taille. Car, chemin faisant, quand on se retrouve à la tête d'une structure qui gère plusieurs centaines de positions, il faut bien les rentabiliser…, même à prix plancher. D'où les propositions commerciales alléchantes des structures off-shore. Comme les hypers, certains outsourcers ont vendu des prestations bas de gamme en faisant du dumping. Quand Bouygues Telecom a interrompu sa sous-traitance avec SNT, à Rennes, il a bien fallu “recaser” quelque 200 positions de travail…, récupérées par LDCom à prix coûtant ou presque ! Et quid des prestataires qui n'ont pas les reins assez solides pour offrir des prix aussi tirés ? Ils font faillite et/ou sont rachetés. CQFD. Enfin, le fait que les acheteurs s'appliquent à sélectionner des prestataires pour lesquels le marché passé avec leur entreprise ne représente pas plus de 20 % du total de leur CA, joue également dans le sens d'une prime à la taille. « Je l'ai constaté lors du rachat de Ceritex au deuxième semestre 2003. Avant, nous étions dans la situation de la structure moyenne qui peinait commercialement, avec des taux de succès de l'ordre de 10 %. Aujourd'hui, avec la même équipe et la même offre, nous gagnons un appel d'offres sur deux », compare Maxime Didier, dont la société a remporté des contrats à la RATP, chez 9 Telecom et chez BNP Paribas au dernier trimestre 2003.

Dumping versus qualité ?

« Notre métier fonctionnait déjà avec de nombreux critères quantitatifs et peu de critères qualitatifs, car ces derniers sont plus difficiles à définir. Cette tendance s'accuse encore sous le coup de butoir de la compression des coûts. Résultat, la qualité de la prestation se dégrade. On constate beaucoup d'agressivité en télévente et une grande rapidité en réception d'appels », explique Emmanuel Mignot. A terme, les entreprises clientes pourraient pâtir de la situation qu'elles ont contribué à créer. Où trouver la qualité dont elles ont besoin pour assister, écouter et vendre ? « Il y a une incohérence économique entre le montant des investissements de publicité et de marketing, et la maltraitance de certains services clients », ajoute Maxime Didier. Pourquoi investir des millions d'euros dans son image de marque quand un simple coup de fil peut détruire celle-ci ? Certaines marques, qui ont testé les centres d'appels délocalisés dans des régions du globe à bas coûts salariaux, en sont revenues… L'annuaire de Cegetel (le 222) était initialement géré dans un centre d'appels situé au Maroc, mais aujourd'hui, une partie des appels a été rapatriée en France, selon le principe clé du CRM, qui consiste à investir en fonction de la “valeur” du client. Une société de taxis qui avait tenté l'expérience a jeté l'éponge quand elle s'est aperçue que ses clients devaient expliquer aux téléopérateurs où étaient les Champs-Elysées… Aux donneurs d'ordres venus le consulter en phase d'appel d'offres, Philippe Baldin conseille : « Avant de choisir un prix et une localisation, vous optez pour un partenaire qui peut ou non vous offrir le niveau de service dont vous avez besoin. »

Le rouleau compresseur des acheteurs

« La façon dont certains services achats ont pris le pouvoir dans les entreprises est contre-productive », estime Sophie de Menthon, présidente de Multilignes Conseil. Ils rentrent en conflit avec les opérationnels et n'ont aucun respect pour le travail réalisé. « Pour vous récompenser de votre travail, on vous remet en compétition pour vous faire baisser vos prix », résume-t-elle. Résultat, quand vous êtes pressurisés, vous avez mauvais esprit, vous essayez de récupérer ça et là ce que l'on vous a arraché. Et puis, cette pression sur les prix pose un problème de management : comment motiver des salariés payés moins cher qu'une femme de ménage ? « J'ai refusé de participer à l'appel d'offres de France Télécom, car je ne voulais pas mettre la rémunération de mes téléopérateurs aux enchères », ajoute celle qui accuse le responsable des achats de l'opérateur national d'avoir « karchérisé » sa fonction. « Pour survivre dans une telle logique, l'outsourcer n'a d'autre choix que d'imposer des ratios de 16 à 18 appels à l'heure au lieu de 14. Le travail sera bâclé », illustre-t-elle. Et pour couronner le tout, qui sera pénalisé si la marque voit son image se dégrader ? Son fournisseur bien sûr ! Comment Multilignes Conseil compte-t-elle tirer son épingle du jeu ? « Le marché se scinde clairement en deux segments : les prestations de masse qui sont délocalisées et les autres, qui requièrent un savoir-faire sectoriel et un traitement qualitatif », analyse Sophie de Menthon. L'outsourcer ne grandira plus en France, voire réduira le nombre de ses téléacteurs pour se repositionner sur du haut de gamme. Parmi les secteurs ciblés figurent le luxe, la gestion de patrimoine, les laboratoires pharmaceutiques (gestion de crise), la presse (campagnes d'abonnements sur émission d'appels). Et surtout, l'entreprise va développer fortement le conseil et la formation, qui représentent déjà 20 % de son chiffre d'affaires et… 70 % de sa marge. Petite entreprise indépendante spécialisée dans la vente, Addibell défend bec et ongles sa valeur ajoutée. « Je ne vends jamais au résultat, mais à l'heure de production. Pourquoi ? Parce que la réussite d'une campagne dépend de plusieurs facteurs : la notoriété de l'entreprise, le fichier utilisé, le produit, l'approche commerciale… Autant de paramètres que nous optimisons avec notre client en amont de la campagne », explique Denise Bengioar, qui insiste sur le distingo entre un simple producteur d'appels et une société de conseil en marketing opérationnel, qui s'immerge chez son client et met en place une méthodologie spécifique pour chaque brief. « Nous ne baissons pratiquement jamais le prix des ces phases de préparation et de mise en place des opérations », poursuit-elle. Et pour cause, elle conditionne, avec la qualité des téléopérateurs, le résultat de la campagne. Cette logique du “moins disant” va à l'encontre de l'un des chevaux de bataille de l'AFRC, qui soutient que ses clients entreprises ont besoin de produire de la valeur à travers le service client. « Depuis 2002, on nous demande de produire de l'appel à bas coût. Nos relations avec les entreprises tendent à se limiter à des contacts exclusifs avec les services achats », constate Eric Dadian. Or, il faudrait inventer, en liaison avec les départements marketing, les services qui permettront demain aux marques de garder le pouls de leurs consommateurs et de se distinguer. Pourtant, la lumière pointe au bout du tunnel. « Quand le marché se concentre, les prix remontent », estime Maxime Didier. De quoi financer les efforts de créativité et d'investissement de ceux qui auront réussi à passer le gué !

AGF Vie économise 30 % sur son budget appels entrants

La compagnie d'assurance vient de remettre en jeu la sous-traitance d'appels entrants pour sa filiale Vie, soit environ 300 000 appels par jour de clients particuliers, orientés vers différents services (gestion de sinistres, conseil sur problème juridique, contact commercial…). « Le cahier des charges envisageait plusieurs hypothèses de fonctionnement, en termes de lieu d'implantation, d'heures d'ouverture et d'infrastructure technique », déclare Véronique Teulon, acheteur de prestations intellectuelles aux AGF. La solution finale, « qui optimise le budget service client », fonctionnera à partir d'un centre d'appels parisien, ouvert 6 jours sur 7, de 8 à 19 heures, qui sera opérationnel à partir d'avril 2004. Contrairement aux idées reçues, le coût de fonctionnement d'une plate-forme parisienne n'est pas plus élevé que celui d'une structure comparable installée en province, si l'on intègre dans la comparaison les frais internes de contrôle (déplacements de personnel AGF). Choisi parmi une sélection de sept outsourcers, Multilignes Conseil a rendu une copie qui a permis aux AGF de réduire de 30 % son budget, « à qualité égale ». Parmi les critères de sélection : la capacité à gérer le volume d'appels en termes d'expérience sectorielle, de ressources technologiques et humaines, souplesse et réactivité en cours de consultation. « J'ai apprécié leur pro-activité. Ils ont compris notre métier et ses contraintes et y ont apporté leur connaissance de la relation client », confie Véronique Teulon. Exemple : la formalisation de fiches-réponses destinées à accélérer la rapidité de traitement des demandes. L'outsourcer est soumis à un certain nombre de normes de fonctionnement, dont un taux d'accessibilité de 92 %. En cas de sous-performances, une pénalité est appliquée sous forme de rétrocession. « Le contrat, qui ne comporte pas de durée, s'inscrit dans une logique de pérennisation », ajoute l'acheteuse. Question subsidiaire : les outsourcers sont-ils vraiment les fournisseurs les plus pressurisés ? « Pas du tout, les marchés du nettoyage et de la sécurité ont des marges brutes bien inférieures à celles des centres d'appels, de l'ordre de 10 à 12 %, contre 16 à 20 % pour les seconds », répond-elle.

« Pourquoi je suis contre les enchères inversées » par Thierry Fournier, P-dg de Masaï, conseil en réduction des coûts d'achat

« D'abord parce que, financièrement, on n'économise rien comparé à une négociation en face à face. Ensuite, en termes de temps passé, on gagne peut-être trois jours comparé aux deux semaines de discussion en face à face. Mais les enchères sur Internet sont perçues comme dégradantes par les fournisseurs. Nous avons réalisé, fin 2002, une enquête auprès de 200 fournisseurs de tous secteurs d'activités en France et en Allemagne, plus de 90 % d'entre eux y étaient hostiles. En effet, cette pratique fait perdre beaucoup en qualité de relation et de prestations. Elle réduit la relation à une question de prix et oublie les aspects de qualité, capacité d'innovation, de réactivité et flexibilité, qui sont incontournables dans toutes les activités de services. Pour optimiser l'achat de prestations comme pour celui de matériel, l'idéal est de passer du temps en amont à travailler en commun sur le cahier des charges pour que le fournisseur comprenne bien les besoins et que nous comprenions comment il va répondre. Enfin, c'est une approche court terme qui se retournera contre l'entreprise qui l'a utilisée dès que les prix remonteront. Ses fournisseurs ne feront aucun effort pour conserver la qualité et iront servir mieux d'autres clients. »