Dimensionner : un exercice à haut risque permanent

S'il existe une question récurrente, au sein de l'univers des centres de contacts, c'est bien celle qui concerne le dimensionnement. Comment bien configurer le centre, tant du point de vue des ressources humaines que de la technologie, de façon à trouver l'équilibre entre qualité et rentabilité ? Pour les managers des centres, cette harmonie, ou du moins ce compromis, devient un véritable casse-tête, surtout pour les outsourceurs qui subissent la pression de l'annonceur et, bien évidemment, du client final. « Dimensionner consiste à posséder une bonne visibilité sur les volumes d'activité de son centre. Ce qui permet d'y répondre par une main-d'œuvre adaptée, tout en apportant une qualité de service préalablement définie comme acceptable pour l'entreprise », précise Nicolas Massin, manager consultant chez Cap Gemini. Un dimensionnement qui ne concerne essentiellement que la gestion des flux d'appels entrants en raison du caractère “subi” de ces appels, à la grande différence des appels sortants qui sont maîtrisés grâce à des outils d'automatisation ou, mieux, en mode prédictif. La marge de manœuvre d'un dimensionnement est réduite puisqu'elle consiste grosso modo soit à surdimensionner soit à sous-dimensionner. Se diriger vers un “sur-staffing”, c'est prendre le pari de la qualité puisque l'on affecte davantage de ressources humaines qu'il n'en faut, dans le but d'assurer un très fort taux de prise d'appels. A contrario, “sous-staffer”, c'est jouer la carte de la rentabilité en imposant notamment un rythme infernal aux téléconseillers… au risque d'atténuer la qualité de réponse ou de perdre des appels. Si, a priori, le bon sens veut que ce soit le sur-dimensionnement qui doive être davantage retenu, en pratique, la vérité est souvent ailleurs. Surtout lorsque l'on sait que les RH représentent entre 60 à 80 % des coûts de fonctionnement d'un centre d'appels. En revanche, en phase de création de centre de contacts, il est usuel de miser sur la qualité et donc de surdimensionner à hauteur de 15 à 20 %, afin de garantir et d'établir une bonne image du centre de relation client dès le départ.

En phase de création

Dimensionner en phase de création est en outre un problème délicat, puisqu'en théorie, on ne peut s'appuyer sur une activité existante. « Il est impératif de définir une charge prévisionnelle, autrement dit, une volumétrie d'appels pour une semaine ou pour un temps donné. Il est nécessaire aussi de prévoir différents types de contrats (CDI temps pleins, CDD temps partiels, intérimaires, etc.) et d'affecter des horaires virtuels sur du personnel virtuel. On détermine ainsi le nombre de personnes nécessaires pour couvrir l'activité prévisionnelle », explique Sylvain Trincal, directeur commercial chez Diags. Même explication chez les outsourceurs. Comme le précise Olivier Hérault, directeur des opérations chez Sitel, « sur une base Erlang C (loi mathématique permettant de déterminer le nombre d'opérateurs en fonction du nombre d'appels entrants, en prenant en compte le délai nécessaire, ndlr), on rentre les volumes d'appels, les jours et les heures d'ouverture, la durée moyenne estimée de traitement des appels, la qualité de service escomptée (taux d'abandon, accessibilité, taux de décroché en moins de x secondes, etc.). » Ces données peuvent ensuite être affinées en fonction des activités et de la nature des missions. Il est également possible pour les outsourceurs de collecter auprès des annonceurs des courbes d'appels par jour. A défaut, il est utile de s'appuyer sur des historiques métiers pour établir des parallèles.

Souplesse et polyvalence

Un des leviers principaux pour “ajuster” la répartition des téléconseillers en fonction des pics et des creux d'appels réside dans la souplesse. Par “souplesse”, on entend le fait de jouer sur la polyvalence de sa main-d'œuvre. Pour les outsourceurs, la mutualisation des équipes consiste à déplacer les téléconseillers en fonction des comptes clients et des flux d'appels. Il existe également un procédé qui nécessite d'affecter le personnel inemployé à d'autres tâches, la plupart du temps de back-office. En phase de surcharge, cela signifie déplacer des téléconseillers là où le besoin se fait sentir. Mais souplesse signifie, au préalable, formation. « La faculté de pouvoir déplacer des téléopérateurs sur des missions où le volume d'appels devient important dépend du profil et de la formation des personnes de son centre d'appels », remarque Olivier Hérault, directeur des opérations chez Sitel. Une polyvalence qui doit être prévue dans le contrat de travail avec l'énumération des différentes fonctions auxquelles le téléopérateur peut être assujetti pendant les heures creuses (gestion d'e-mails, émission d'appels, etc.). La technique du call blending est également utilisée pour dimensionner son centre d'appels, en affectant les agents à plusieurs tâches successives sur un temps restreint. « Dans la réalité, il n'y a pas un dimensionnement mais plusieurs. Ceux-ci dépendent en grande partie de la nature des opérations à diriger. Sont-elles complexes, de par la multiplicité des questions auxquelles un téléconseiller peut être confronté ? Réclament-elles un long process de formation ? Les plages horaires sont-elles classiques ? », précise Denis Akriche, P-dg d'Armatis. Par ailleurs, il est important de savoir anticiper les phases de croissance d'un centre d'appels. Il est donc nécessaire de prévoir un nombre suffisant de formateurs pour soutenir la montée en puissance du plateau. « Un certain nombre de centres d'appels internalisés deviennent de véritables plateaux téléphoniques sans s'en rendre compte ou sans s'y être préparés. Un service clients de deux à trois personnes devient un centre d'appels sans pour autant avoir le management et les outils adéquats pour gérer la croissance, avec notamment des contrats de travail non-adaptés », constate Nicolas Massin. Les 35 heures et l'annualisation du temps de travail offrent en outre de la souplesse pour combler les pics et les creux d'appels sur l'année. En règle générale, au sein des centres de contacts, tous secteurs d'activité confondus, les mois qui vont de janvier à mai sont ceux où de nombreux pics d'activité sont enregistrés. Les mois d'été sont marqués par une faible activité, alors que ceux de septembre à décembre enregistrent les plus forts volumes.

Planifier pour bien dimensionner

Planification et dimensionnement sont étroitement liés. Un logiciel de planification va en effet permettre de déterminer le nombre de personnes nécessaires pour remplir les objectifs de qualité et de volume. « Se lancer dans la planification implique une estimation du nombre d'heures ou de personnes à placer pour une activité précise », commente Olivier Roubin, ingénieur d'affaires chez Holy-Dis. Encore faut-il avoir déterminé le niveau de qualité que l'entreprise souhaite obtenir avec, entre autres, le temps de décroché, le temps moyen de communication, le taux d'abandon, etc. A partir de ce constat, la solution de planification va s'appuyer sur les données historiques récupérées à partir des ACD afin d'établir des prévisions pour répartir les postes. Les moteurs permettant aux solutions de planification de fonctionner sont généralement basés sur les lois d'Erlang C et Holt-Winter. Lois qui permettent de déterminer le nombre de téléacteurs nécessaires en fonction du nombre d'appels entrants, en prenant compte la gestion des files d'attente. Ensuite, chaque éditeur dispose de règles de calcul ou d'algorithmes afin de fournir les prévisions. Holy-Dis, Diags, InVision Software, Odysoft, Horo Quartz sont les principaux éditeurs spécialisés en matière de solutions de planification. « L'intérêt et la valeur ajoutée d'une solution de planification se situent dans son moteur d'optimisation. Sans lui, il suffit de prendre un simple outil de gestion de planning ou un tableur », note Sylvain Trincal. La tendance actuelle consiste à intégrer la solution de planification directement au sein du système d'information des centres de contacts afin de faire communiquer l'ensemble des outils de gestion du personnel, en passant par l'éventuelle badgeuse ou le logiciel de paie. Très souvent, les futurs clients des logiciels de planification veulent être rassurés sur les capacités de l'outil à répondre à leurs besoins propres. « Il faut réellement se poser la bonne question : quelle est la problématique de planification qui peut justifier l'utilisation d'un tel outil ? Si une entreprise ne doit gérer qu'une seule activité avec des horaires figés, un tel outil n'a pas grand intérêt », précise Stéphane Chambareau, responsable marketing chez Holy-Dis. Il est d'ailleurs possible pour un éditeur de construire une maquette destinée à un échantillon de personnes afin de se faire une bonne idée du réel besoin d'une solution de planification. Un besoin qui se fait généralement sentir à partir d'une trentaine d'agents de clientèle. Mais, plus que le nombre, ce sont la nature des missions, la complexité des produits, les horaires non traditionnels qui vont jouer sur la nécessité d'un tel investissement. A fortiori, il n'est pas rare d'avoir recours à un (ou des) “planificateur(s)” pour les gros centres de contacts ou chez les outsourceurs. « La planification est un véritable métier qualifié dont le profil est souvent de type ingénieur. Ce planificateur va travailler avec les chefs de plateau et devra être au fait des diverses spécificités des téléconseillers afin de les prendre en compte dans son travail de prévision », souligne Olivier Hérault.

Dialogue et dimension humaine

Le dimensionnement d'un centre de contacts ne peut se concevoir sans une communication efficace entre managers et agents de clientèle. « Il est primordial, pour les managers en charge du dimensionnement, d'instaurer un dialogue avec leurs équipes afin de prendre en considération les spécificités du plus grand nombre. Même si la gestion des emplois du temps au cas par cas est quasi impossible, un bon dialogue permet d'anticiper et de prévenir le taux d'absentéisme », remarque Denis Akriche. Un absentéisme qui peut avoir des effets catastrophiques sur le dimensionnement des plateaux si les managers ne sont pas suffisamment vigilants. A la différence du turn-over que les entreprises maîtrisent tant bien que mal (en raison des délais des préavis), l'absentéisme est, lui, subi. Ici, l'expérience joue un grand rôle. Le taux d'absentéisme fluctue en fonction de la nature des missions et de la pression qu'elles engendrent. De même, les opérations demandant un grand nombre d'agents de clientèle (supérieur à 150/200 personnes) enregistrent un taux d'absentéisme supérieur aux missions de petite ampleur, notamment en raison d'une relation moins personnelle avec l'encadrement. Autre critère à prendre en compte : celui de la durée de vie d'un centre d'appels. Jeune, le taux d'absentéisme est faible…, mais il grandit avec l'âge du centre. Même constat pour les centres de la région parisienne et ceux de la province, avec un taux qui peut être trois fois supérieur dans la capitale.

Des centres plus complexes à gérer

L'évolution récente du marché des centres de contacts a quelque peu modifié la perception du dimensionnement. Proximité et sécurité sont devenues des critères très forts dans la conception des nouveaux centres et sont rendues possibles par la création de petites unités d'appels réparties sur plusieurs endroits géographiques. Les aides économiques provenant des régions et la technologie s'appuyant sur la ToIP ne sont pas étrangères à cette évolution, outre le fait de pouvoir bénéficier d'un vivier d'emplois plus large en créant des centres d'appels sur plusieurs régions. Désormais, les centres d'appels virtuels sont, plus que jamais, une réalité. Le phénomène dit de “départementalisation” des centres de contacts entre également en jeu. Il n'est plus rare, en effet, de gérer en interne toutes les missions à forte valeur ajoutée et d'externaliser (voire off-shoriser) les contacts à faible valeur ajoutée. Dans le même sens, le salarié qui ne remplit pas, à 100 % de son temps, une fonction d'agent de clientèle doit également être pris en compte par le manager en charge du dimensionnement. Enfin, le dimensionnement est directement impacté par les stratégies qui consistent à favoriser le self-service en faveur des clients. Portails web ou services vocaux interactifs (SVI) sont à ce titre fortement mis en avant ces dernières années. A titre d'exemple, près de 70 à 80 % du flux d'appels sont automatisés dans des pays tels que les Etats-Unis ou l'Angleterre, notamment dans les secteurs de la Banque et des Télécoms. En conséquence, seuls 20 % des appels des clients aboutissent à un véritable agent de clientèle. Une tendance que la France est sur le point de suivre.

En pratique. Trois niveaux de dimensionnement

• Le dimensionnement macroscopique : il s'agit de tracer les grandes lignes stratégiques du centre de contacts et d'affecter un certain nombre de personnes. • Le dimensionnement au cas par cas : on insiste à ce stade sur les indicateurs clés de fonctionnement du centre d'appels. Le dimensionnement peut très bien se faire à partir d'une solution de type “tableur”. • Le dimensionnement à grande échelle : souvent l'apanage des plus gros centres d'appels, le dimensionnement ne peut s'effectuer sans des outils spécialisés de planification (Holy-Dis, Diags, InVision Software, etc.) qui vont s'appuyer sur des données issues du PABX, ACD, ou des solutions de gestion de la relation client (CRM). Ces outils spécialisés aident les managers des centres de contacts à estimer les ETP (Equivalents Temps Plein).

Management.Répartition des managers dans un centre d'appels

• 1 superviseur, en règle générale, pour 8 à 12 téléconseillers. • 1 chef de plateau pour 5 superviseurs. • 1 responsable de production pour 3 chefs de plateaux. • 1 formateur pour 80 à 100 personnes.

Interview. « Anticiper lors du recrutement »

En tant qu'outsourceur, comment abordez-vous le dimensionnement ? Dimensionner consiste à apporter une réponse face à un flux de contacts dans le cadre d'une activité précise. Il est donc nécessaire de mettre en place une capacité de main-d'œuvre selon trois niveaux. Un premier va consister à absorber les flux d'appels par une équipé dédiée avec une marge d'erreur de plus ou moins 10 à 15 %. Une fois dépassée cette marge de manœuvre, on bascule sur un deuxième “réservoir” de ressources humaines disponibles sur le même site. Enfin, un troisième niveau, que l'on peut qualifier de gestion de crise, assure le dépassement de toutes les anticipations ou prévisions. Quelles sont les principales règles à respecter pour dimensionner ? Il faut, dans un premier temps, une collaboration étroite des différents services afin d'imaginer les différents scénarii sur les activités en cours. En tant qu'outsourceur, il est également indispensable de posséder une historisation de la volumétrie d'appels selon les secteurs d'activité. Posséder une organisation permettant un maximum de souplesse (exemple des trois niveaux) ne doit pas être considéré comme du luxe. Il convient en outre d'utiliser des ressources mutualisées grâce à la polyvalence de collaborateurs préalablement formés avec, le cas échéant, le recours à des intérimaires. Il est donc nécessaire d'anticiper lors du recrutement et de choisir les bons profils. Polyvalence, mutualisation, souplesse sont des critères à retenir pour un centre de contacts, en plus de la rentabilité. En matière de recrutement, il est important de travailler très régulièrement avec les filières de recrutement sur les profils de postes à pourvoir. En outre, il est bon de disposer de bases de données d'un certain nombre de personnes ayant déjà travaillé sur des missions et dont on peut disposer à certains moments. Pour ce type de personnel, nous ne sommes plus dans une logique de formation mais de “rafraîchissement”, ce qui procure un gain de temps appréciable. Autrement dit, un bon recrutement se fait avant le besoin. Quels sont le rôle et la place du planificateur ? La place du planificateur va se justifier à partir d'un seuil qui se situe autour de 40 à 50 téléconseillers. Mais ce seuil est aussi tributaire du type d'activité. En revanche, la fonction existe toujours, puisqu'elle est soit intégrée à une autre fonction (superviseur, manager, etc.), soit elle existe en tant que telle. Un centre d'appels interne fonctionnant à partir d'horaires classiques (8 h - 18 h) n'a pas forcément besoin d'un planificateur. Une simple gestion d'agenda est requise. C'est la complexité de l'activité qui va déterminer ou non le besoin d'un planificateur et d'une solution adaptée. La croissance de l'activité est aussi déterminante : passer de 10 à 50 téléconseillers représente un gouffre. Enfin, la planification s'appuie sur des compétences de proximité : il est important de connaître précisément les spécificités des emplois du temps et des compétences des téléconseillers.

Etude de cas. Movitex : être flexible pour bien dimensionner

Avec plus de 100 téléconseillers dans son centre d'appels, Movitex est confrontée à la question du dimensionnement. Surtout si l'on ajoute les quelque 200 personnes directement concernées au sein de son service relation client. . Entité juridique, filiale de Redcats, Movitex SA recouvre quatre enseignes de VAD (Daxon, Edmée, Celaia et Cyrillus), et compte 1 200 salariés répartis sur deux sites dans le Nord de la France. Même si, à la création de la société, le centre de relation client faisait partie intégrante de l'entreprise, le plateau de centre d'appels a véritablement pris forme à partir de 2002. En 2004, l'entreprise a reçu 4 millions d'appels entrants (dont une partie est traitée par Transcom et Teleperformance) pour 800 000 appels sortants. Les appels VIP (les meilleurs clients) sont gérés en priorité par le centre d'appels de Movitex, le reste basculant vers les deux outsourceurs. Un des axes majeurs de la stratégie de relation client a consisté à jouer la carte de la flexibilité. Les personnes qui saisissent les commandes sont formées à des tâches de correspondance et celles rattachées au téléphone sont initiées à saisir des commandes courrier. Cent vingt téléacteurs sont spécialisés dans l'outil téléphonique (comprenant quatre formatrices), 60 personnes sont affiliées aux tâches de correspondance (pré-tri, rédactrices), et plus de 150 sont spécialisées dans l'ouverture du courrier et la saisie de commandes. La problématique du dimensionnement est véritablement apparue à la fin des années 90. Auparavant, même si un contrôleur de gestion traitait les prévisions d'activité, les responsables de services ne partageaient pas leurs prévisions respectives de gestion des flux. Dans le but de parvenir à une gestion globale des flux, c'est la solution Planexa d'Holy-Dis qui a été adoptée, même si, à l'heure actuelle, seule la fonction de gestion des horaires des conseillers téléphoniques est utilisée. « D'une grande efficacité, cette solution souffre cependant d'un certain manque d'ergonomie et d'une prise en main assez longue », souligne Vanessa Delepaut, responsable de la gestion des flux relation client. « Dimensionner rime avant toute chose avec une bonne communication des services marketing, plus particulièrement dans la VPC. Il est en effet primordial d'avoir de bonnes prévisions sur les informations liées aux envois de courrier, de catalogues, afin d'anticiper les commandes futures », poursuit-elle. Paradoxalement, il convient également de ne pas prendre au pied de la lettre ces prévisions mais de les confronter avec les données historiques afin d'affiner les prévisions. « L'expérience de trois ou quatre saisons consécutives n'est pas de trop pour être en mesure de bien analyser et anticiper les fluctuations des flux afin de dimensionner correctement les équipes », précise Vanessa Delepaut. En mettant l'accent sur la notion de multicompétence, Movitex a ainsi pu rendre flexible sa force de travail.