Cofinoga, des outils interactifs

Pour personnaliser chacun de ses 1,2 million de contacts mensuels et vendre plus efficacement, le centre d'appels de Cofinoga s'est doté de trois outils étroitement interactifs. Le couplage téléphonie-informatique autorise un routage intelligent, un outil de gestion des contacts individuels optimise l'utilisation des informations commerciales par les attachés de clientèle. Enfin, une application de pilotage de l'action permet de suivre l'atteinte des objectifs et de programmer des ripostes en cas de dérive. Une révolution technologique qui bouleverse profondément le mode de management des équipes. Cofinoga est né en 1968 avec la carte privative des Nouvelles Galeries, dont il est à l'origine le département crédit. Progressivement, l'organisme met en place un système de relations clientèle dont l'objectif est d'apporter - au-delà des prestations de crédit - du service. Et développe à partir du milieu des années 1980 un savoir-faire partenarial (gestion de cartes pour comptes de tiers). Une compétence qu'il a pu acquérir grâce à sa maîtrise de la gestion à distance de clientèle, des bases de données (et du marketing direct), et de la gestion du risque. Ces savoir-faire reposent sur deux socles : la technologie, support de traitement personnalisé de la relation client, et les hommes. L'objectif est de traiter des masses de contacts avec un niveau de personnalisation élevé. Comment ? A partir de 1995, engagé dans une réorganisation centrée client, Cofinoga s'est orienté vers un couplage CTI, qui permet de gérer un haut niveau de personnalisation dans de bonnes conditions de productivité. « A Mérignac, nous gérons 1,2 million d'appels mensuels dont deux tiers en entrant, un tiers en sortant », affirme Pierre-Marie Sanchez, responsable de projets call center. Un volume d'appels qui couvre des métiers variés (de la gestion de clientèle à distance à celle du crédit et du recouvrement en passant par l'assurance et les abonnements presse) et est généré par 150 entreprises différentes (quoi de commun entre Total, la BNP, Avis, Prisunic et les Déménageurs Bretons ?). Concrètement, 90 % des appels au centre de Mérignac sont identifiés par France Télécom et peuvent être routés vers le SVI Lucent Technology. A ce niveau, 60 % des appels entrants sont reconnus dans la base de données (5 millions de clients). Les appelants doivent alors saisir leur date de naissance pour confirmation. Les "non reconnus" doivent saisir leur numéro de compte pour entrer dans le système.

Un routage très intelligent

Pour 35 % des appels (la quasi-totalité des enseignes à la fin de la phase 1, en mai 1999), le CTI offre des fonctionnalités de pop-up (fiche client à l'écran) de transfert d'appels (voix et données), et de preview dialing (système Centenium). Cofinoga travaille sur des modalités de routage beaucoup plus fines. « On peut essayer d'acheminer l'appel vers le même opérateur d'une fois sur l'autre ou de spécialiser les attachés d'une enseigne par région puis par magasin », suggère Pierre-Marie Sanchez. Un client mécontent, qui a déjà appelé pour résoudre un problème, peut être pris en priorité. Et pourquoi ne pas router un appel féminin vers un homme et vice versa ? « Outre les possibilités de routage intelligent, le CTI offre une qualité constante de l'accueil et rend les transferts plus rapides et efficaces », résume-t-il. Mais reste à savoir si la présélection par le SVI est vraiment plus rapide pour l'appelant ? « Non, le temps est objectivement un petit peu plus long, mais nos clients apprécient cette nouvelle procédure d'accueil qui les rend actifs », estime Pierre-Marie Sanchez. Pour l'attaché de clientèle, la mise à disposition en temps réel d'information sur l'appelant est un facteur d'anticipation. A leur service, la Gestion des Contacts Individuels (GCI), un outil opérationnel depuis 1997, qui permet de piloter des objectifs commerciaux et de gérer les relations clientèle. Coût de l'investissement : 20 millions de francs. « Les informations comprises dans la GCI permettent de reconnaître et de personnaliser les contacts », résume Stéphane Corre, responsable des activités Galeries Lafayette et Cofiville, une business unit de plus de 350 salariés (environ 150 en face-à-face et 110 au téléphone). Au sein de la base de données, pour chacun des deux millions de client, l'information est structurée en cinq rubriques : une synthèse commerciale qui reprend la segmentation marketing maison (futu, primo, stabilo, nouvo), le comportement d'achat (existence d'une réserve financière, d'un revolving, paiement comptant ou à crédit...), information générale (CSP, âge, situation familiale), contacts et raisons (exemples : perte de carte, non réception du relevé, taux de la carte, montant de la mensualité...).

Décoder les signaux faibles

Comment ces informations sont-elles utilisées lors de la prospection commerciale ? « A partir d'une modélisation qui prend en compte le comportement d'achat et les actions de marketing direct en cours, l'outil propose des argumentaires », déroule Stéphane Corre. Mais les opportunités de vente sont rarement immédiates. D'où la nécessité de former les attachés, qui gèrent collectivement 80 000 appels par mois, à "décoder les signaux faibles". A partir de la technique des entretiens-découverte, la GCI permet de mener une démarche active de concrétisation. Préalable indispensable : qualifier le projet. Plus les informations sont nombreuses et précises, plus la relance sera est aisée. « L'attaché de clientèle dispose d'une zone libre en bas de son écran, le bloc-notes, destinée à la consignation d'éléments qualitatifs, essentiels pour le ressenti de la relation », explique-t-il. Nerf de la guerre en prospection, l'information est aussi capitale pour suivre l'évolution du risque-client. Revalider les données clés de la rubrique information générale permet parfois de déceler des changements. Un changement de situation (par exemple, une instance de divorce) sera consigné, via une codification, sur le risque attaché (indice de recouvrement de niveau 1, 2, 3 ou 4) au compte. Attention aux encours en cas de séparation ! Inversement, un problème de paiement peut être lié à un changement de situation professionnelle : à vérifier... Enfin, l'information n'est pas seulement réactualisée. Tous les contacts au fil du temps sont mémorisés. La mémorisation de tous les contacts (et des interlocuteurs internes concernés) facilite notamment la gestion des différends. D'abord parce que le système responsabilise les attachés de clientèle (niveau bac + 2, profil BTS techniques de commercialisation). Et leur évite des relances difficiles : avant de se lancer dans un argumentaire commercial, mieux vaut s'assurer que la gestion de la réclamation du mois dernier a donné toute satisfaction.

Détecter les dérives

Troisième outil : l'EIS (Executive Information System). Lancé en 1996, ce système, qui sera opérationnel sur l'ensemble des activités de Cofinoga en l'an 2000, est la pierre angulaire de la nouvelle organisation centrée clients, qui va progressivement se substituer à la structuration par métiers. Et la fierté de l'organisme de crédit, qui pense détenir un outil lui conférant trois à quatre années d'avance sur ses concurrents.... Depuis l'été 1998, l'unité de gestion "cartes privatives" utilise le système de pilotage qui couvre la téléphonie, le courrier, la production commerciale et le recouvrement. « Nous nous sommes inspiré des systèmes de planification industrielle, sous la forme d'une matrice qui croise prévisions de flux d'activité et ressources humaines », explique Philippe Boussac, responsable de l'unité de gestion. En pratique, ce système autorise une planification plus fine (à la demi-heure près), source d'accroissement de productivité. En reliant objectifs, moyens et indicateurs de mesure, l'EIS permet aux managers de détecter les dérives (fonctionnalités d'aide à l'analyse en ligne des problèmes) et de réagir quasiment en direct pour rétablir la situation (plans d'actions). Les délais de réaction varient selon le niveau hiérarchique : 1 à 5 jours pour un chargé de clientèle, une semaine à un mois pour son manager, 1 à 3 mois pour un responsable d'unité, de 3 à 12 mois pour un responsable de business unit. « Grâce à l'EIS, nous allons au niveau opérationnel passer d'une culture de reporting a posteriori à une culture en temps réel », poursuit Philippe Boussac. Démonstration par l'exemple. L'application informatique comporte dix familles d'indicateurs, dont deux en téléphonie. Soit la gestion quantitative des flux via le suivi du taux de prise et la qualité de service (répondre à 80 % des appels en moins de 20 secondes et garantir un temps moyen de traitement de l'appel inférieur à 30 % du temps moyen de communication). Parmi les autres familles : des objectifs commerciaux par type de produit, la détection de projets (déceler des intentions d'achat sur appels entrants). « Une de nos ambitions est de garder une bonne pénétration commerciale, même quand la volumétrie d'appels baisse », confie Philippe Boussac.

Corriger les dérapages

En pratique, quelles sont les principales fonctionnalités de l'application ? Comment les managers de tous niveaux hiérarchiques (et leurs équipes) l'utilisent-ils au quotidien ? Première étape : mesurer l'atteinte des objectifs en temps réel. Il est notamment possible d'évaluer la contribution d'une équipe (7 à 12 membres au sein de l'unité cartes privatives) aux résultats de l'unité (voir capture d'écran). Un indicateur vert signifie que celle-ci est plus performante que ses homologues. Le jaune est l'indice d'une situation à surveiller... et le rouge souligne une contribution inférieure à la moyenne. La même déclinaison peut être obtenue au niveau des participations individuelles par équipe. Deuxième étape : détecter, via l'apparition d'indicateurs rouges, les éventuels problèmes. Troisième étape : quelles hypothèses avancer si l'on s'aperçoit par exemple, que le nombre de projets détectés est quantitativement trop faible ? En consultant son écran, le responsable d'équipe pourra étudier un certain nombre de pistes : quel est le nombre de personnes affectées au téléphone ? Quel est le temps moyen de communication ? Quel est le temps de traitement de l'appel ? Si la cause du dérapage est liée à l'allongement du temps de communication (passage de deux à trois minutes), il faut en déterminer plus précisément l'origine. Ce peut être un simple problème de non-respect des plannings (des salariés affectés au téléphone sont occupés à d'autres tâches), un manque de compétence de l'opérateur, ou encore une coquille dans un mailing qui suscite de longs palabres... Quatrième étape : après élucidation de la - ou des - cause(s) de la dérive, le manager simule, sur la base des prévisions de flux d'appels, un nouveau taux de prise de manière à rétablir la situation en fin de journée. Ce qui débouche sur le plan d'action : « Pour retrouver un taux moyen de 94 % sur la journée, vous devez affecter vos ressources de façon à avoir un pourcentage de 96 % de midi à 19 heures ». La régulation peut se faire sur une ou plusieurs journées. Si le dérapage n'est pas endigué avec ces correctifs, on peut envisager de faire une campagne d'appels sortants qui viendra en retour renforcer un flux d'appels entrants trop faible.

Du reporting au management...

Au-delà des réactions techniques à chaud, la démarche corrective peut également déboucher sur des contrats de progrès individuels. Car les indicateurs sont déclinés par équipe et au niveau du chargé de clientèle. Exemple : un opérateur n'arrive pas à atteindre ses objectifs (individualisés en fonction de son niveau d'expérience) en détection de projets. Son responsable s'aperçoit qu'il est en difficulté sur un segment de clientèle donné. Sous la forme d'un plan d'action hebdomadaire, la formation comportera un volet théorique et une phase pratique - avec double écoute - au cours de laquelle on apprendra au chargé de clientèle à rebondir sur des mots clés. Si un client appelle pour signaler son changement d'adresse, ce sera l'occasion de lui demander s'il a l'intention de faire des travaux et de rappeler les offres de financement maison... Reste à savoir comment les chargés de clientèle vivent cette surveillance de tous les instants. « En introduisant ce nouvel outil, nous inaugurons une nouvelle culture de management, reconnaît Philippe Boussac, le but est de soutenir nos équipiers dans l'atteinte de leurs objectifs par un coaching de proximité ». Sous-entendu : pas de les "fliquer". En mettant à leur disposition un système de mesure de leurs performances, les responsables de l'organisme de crédit souhaitent responsabiliser davantage leurs opérateurs. Et la responsabilisation serait source de motivation. Les développements futurs de l'outil se situent dans ce droit fil : « Nous voulons relier l'EIS et l'Intranet individuel pour fournir des supports méthodologiques - argumentaires, formations... - aux attachés de clientèle. »

L'organisation de Cofinoga

Depuis 1998, l'organisme de crédit, qui gère plus de 28 502 millions de francs d'encours, s'est structuré en deux grands pôles (au total, 2 760 salariés dont 492 à l'international). Objectif : coller plus étroitement aux attentes et à la culture de ses clients. Le premier, dit "opérationnel" regroupe l'activité internationale, filiales et développement, d'une part. Et les activités France (gestion des partenariats, des crédits et des cartes), de l'autre. Le marché français est organisé sous la forme de cinq business units, de véritables micro-entreprises qui disposent de tous les moyens nécessaires à la relation commerciale avec les partenaires et leurs clients. Soit, clientèle Galeries Lafayette, Nouvelles Galeries et magasins de centre-ville ; clientèle BHV, Casino et enseignes spécialisées ; clientèle cartes privatives mono-enseignes (Ford, Continent...) ; gestion pour compte de tiers et clientèle grand public acquise en direct (Médiatis : nouvelle marque dédiée au crédit en direct). Le second, dit "corporate" rassemble les services finances, juridique, ressources humaines et communication, et la direction du marketing stratégique.