Chapitre.com peaufine sa relation client à force d'expérience

Créée en 1997, Chapitre.com avait pour finalité la vente de li-vres neufs mais, en raison d'un certain nombre de ruptures (non disponibilité), l'entreprise s'est tournée vers la vente de livres d'occasion et anciens. En France, près de 30 000 livres paraissent chaque année alors que 30 000 sont retirés du circuit traditionnel du livre neuf. « Sachant qu'un livre est publié généralement à 2 000 exemplaires (sauf pour les best-sellers), de nombreuses pénuries sont à déplorer. Ce qui justifie la présence d'une librairie en ligne », explique Didier Ballot, directeur commercial. L'entreprise, qui comp- te plus de 40 salariés, référence 15 millions de livres, dont près de 40 000 neufs. Se développant en pleine épopée des start-up, sa stratégie de relation client a d'abord impliqué l'ensemble des salariés, « y compris le P-dg qui décrochait les appels relatifs à l'ensemble des demandes, réclamations, suivi de commandes, etc. », se souvient Didier Ballot. A partir de 1999, une personne, recrutée à plein temps, était en charge du téléphone et du canal e-mail. Le véritable décollage d'une cellule de relation client est apparu en 2001 avec l'arrivée d'un responsable clients et de quatre téléconseillers, en mesure de répondre à plus de 300 appels par jour. Progressivement, cette cellule a dû faire face à des soucis de turn-over et de formation, au point de voir son existence remise en cause, comme le raconte Didier Ballot: « Nous nous sommes aperçus qu'un plateau de centre d'appels est un métier à part entière. Outre le temps pour gérer le recrutement et la formation, il est nécessaire de disposer d'outils techniques pour le piloter (savoir gérer les files d'attentes, déterminer le temps de décroché, etc.). Sans oublier de pouvoir répondre à la croissance des appels ainsi qu'à la montée en puissance du canal e-mail. »

Disparition du turn-over

En février 2002, Chapitre.com décide d'externaliser sa relation client auprès d'un prestataire français. Le libraire en ligne n'est alors que moyennement satisfait par la prestation de services fournie. « Ce n'était pas seulement une question de coût, mais nous avions à déplorer un manque de professionnalisme et, notamment, une certaine faiblesse des outils de reporting déployés », commente le directeur commercial. Fin 2002, ce dernier rencontre Webhelp. L'outsourceur prend la mesure du profil type et du comportement du client du libraire en ligne : un client à vocation intellectuelle qui n'hésite pas à acheter des livres anciens, rares, et souvent de très forte valeur (jusqu'à 15 000 euros). L'expérience de Webhelp acquise avec d'autres acteurs du e-commerce rassure également le libraire. « Webhelp nous a démontré sa faculté d'adaptation à des cahiers des charges d'entreprises assez proches de la nôtre », souligne Didier Ballot. Le contrat entre Chapitre. com et Webhelp stipule une mise à disposition d'au moins quatre téléconseillers à plein temps. A noter que le turn-over qui pénalisait Chapitre.com lorsque le centre d'appels était internalisé a désormais quasiment disparu, ce qui facilite l'imprégnation d'une culture d'entreprise des téléconseillers. « Même en situation off-shore, les téléacteurs maîtrisent l'environnement de notre société : ils savent parfaitement, par exemple, si un échange est possible ou quand le client pourra être remboursé. Nous avons l'impression d'être en ligne avec un téléconseiller qui connaît parfaitement l'entreprise, chose qui n'est pas toujours évidente lorsque l'on appelle un service clients », remarque Didier Ballot. Sans oublier l'aspect économique, puisque Chapitre.com a divisé par deux le coût de son service clients. Aujourd'hui, près de 600 appels par jour sont décrochés. 15 % sont consacrés à la prise de commande, 60 % ont pour origine le suivi de commande, le reste relevant du service contentieux (erreur sur la commande, livre arrivé dans un état non satisfaisant, mauvaise adresse de livraison, etc.). « Même si nous sommes satisfaits de la qualité de notre service clients, je ne serai pas mécontent de le faire revenir en France, même si je dois changer de prestataire. Une plus grande maîtrise de la culture française, sans parler de la langue ou de l'accent, pourrait être encore plus bénéfique à notre société », conclut Didier Ballot.

Les points clés

Dobjectifs Créer un plateau téléphonique tout en réduisant le taux de turn-over et gérer la croissance des appels. Daction Externalisation off-shore du service clients. Dbilan Absence de turn-over. Professionnalisation de la relation client.