Call Center International Summit : l'état de l'art

"Voulez-vous conserver vos clients pour toujours ?"

Conférence de Bob Dorf, président de Marketing One to One, coauteur du livre "One to One", vendu à 300 000 exemplaires dans le monde.

Pour répondre à cette question de façon positive, l'entreprise moderne se doit, selon Bob Dorf, de : - disposer d'une base de données pour se souvenir de chaque client ; - développer l'interactivité pour que chaque client puisse lui parler quand il le désire ; - traiter chaque client de façon unique tout en automatisant la communication directe. Base de données et call center deviennent alors complètement liés pour créer une relation permanente avec chaque client. Premier moyen pour établir cette relation, le centre d'appels constitue également le meilleur moyen de connaître et d'enregistrer les habitudes et besoins de ses clients - ce que fait, par exemple, British Airways afin de mieux servir ses clients à bord de ses avions. Et pour estimer leur potentiel. En fonction de ce potentiel, il s'agit ensuite de segmenter chaque groupe de clients puis de développer le système de communication à distance le mieux adapté à chacun. Source de fidélisation de par la qualité du dialogue, chaque contact client à travers le call center est également une source d'informations nouvelles qui viendront compléter la "mémoire" de chaque client. Aux Etats-Unis, le call center de l'agence de voyages Thomas Cook (75 000 appels par jour) dispose de cette "mémoire". Imaginez que vous perdiez vos papiers et billets d'avion et deveniez amnésique. Si, par chance, vous avez gardé votre carte Thomas Cook avec votre numéro d'identification, le call center en échange pourra vous donner : votre nom, votre adresse, votre numéro de passeport, votre numéro de permis de conduire ; vous envoyer de l'argent, de nouveaux billets d'avion ; organiser pour vous tous les services que vous souhaitez . Par ailleurs, simplement communiquer et dialoguer avec un client, sans objectif de vente, permet d'augmenter le taux de satisfaction et donc les revenus. Une marque automobile l'a démontré à partir de deux groupes de 6 500 clients. Seul le premier a reçu, après l'achat d'une voiture, un welcome call sans objectif commercial. Un mois plus tard, la marque a mené une enquête de satisfaction qui a indiqué, pour le premier groupe, 68 % de satisfaction et 4 % de forte insatisfaction contre, respectivement, 60 % et 7 % pour le deuxième groupe. Le welcome call permet ainsi d'améliorer la satisfaction client par la seule considération générée auprès du client. Une autre expérience a été réalisée dans le domaine des télécommunications. Suite à un abonnement à un service de téléphone mobile, 10 000 clients ont reçu un welcome call et constitué un groupe pilote qui a été comparé à un groupe témoin de 10 000 clients sans welcome call. Au bout d'un an, le taux d'attrition du groupe pilote était de 14 % contre 20 % pour le groupe témoin. Le welcome call systématique a donc fait gagner 6 % de clients par an. Pour une entreprise qui génère un million d'abonnés par an, cela représente 60 000 clients de plus à la fin de l'année. Combien coûte la conquête d'un nouveau client ? Environ 200 dollars. Combien coûte un welcome call ? Environ 3 dollars. Donc, 3 millions de dollars investis en welcome call de fidélisation permettent d'économiser 10 millions de dollars de conquête. Profit pour l'entreprise : 7 millions de dollars Autre exemple qui prouve qu'une simple relation de dialogue permet de mieux fidéliser et de générer des profits : celui d'un club de livres qui a constaté que le fait de passer un appel à un client, un mois après son inscription, simplement pour lui dire "Etes-vous satisfait ? Nous sommes à votre disposition " permettait d'enregistrer, un an plus tard, 8 % d'augmentation des ventes et 6 % d'attrition en moins par rapport à un client n'ayant pas reçu d'appel de courtoisie.

Comment les call centers vont revolutionner l'activite internet

Conférence de Brad Totten (Fusion).

Spécialiste des solutions call center dans le domaine technologique (ACD, IVR, predictive ), Brad Totten a tout d'abord délivré les résultats de plusieurs études. L'une a été réalisée sur les raisons évoquées par le consommateur qui visite un site de commerce électronique et qui ne commande pas (voir tableau). Une autre étude sur 127 fournisseurs de sites a démontré que seulement 5 % des visiteurs deviennent clients et que seulement 1,6 % des visites aboutissent à une vente. Ces études démontrent qu'une approche "self-service" du Web est passive et donne des résultats proches de ceux du mailing. Pour optimiser son activité, le Web a besoin d'un service actif et vivant. D'autant plus que les consommateurs sur Internet représentent un marché de 62 millions de personnes aux Etats-Unis et qu'en Europe, le marché double chaque année. Pour activer ce marché, la solution réside dans l'"Internet Phone", en particulier avec le système "push-to- talk" qui ne nécessite pas de disposer de deux lignes, la même ligne transportant données et voix. Le consommateur se met en contact par un simple clic avec un téléconseiller du call center. Ce dernier se connecte sur le site pour effectuer avec le client une visite dudit site, tout en dialoguant à travers l'Internet Phone. Ce système permet de multiplier les transactions, par l'accompagnement du téléconseiller, qui renseigne et motive le consommateur. Toutes les sociétés qui souhaitent optimiser l'activité sur leurs sites - que ce soit une activité de communication ou de vente - devront offrir ce service de mise en relation avec un téléconseiller par la voix. La technologie est prête aux Etats-Unis. C'est le cas en Europe dans certains pays. Sur les 14 000 call centers existant en Europe en 1998*, moins de 200 sont des Web call centers. Pour 2002, les spécialistes estiment que, sur les 36 000 centres d'appels européens, près de 5 000 offriront un service de web call. Le e-commerce va se trouver révolutionné grâce à cette synergie call center-Internet.

Delta Airlines : une nouvelle strategie de reservation a distance

Conférence d'Ed Kahler, manager Europe de Delta Airlines.

En 1994, la structure de réservations de Delta en Europe ne permettait pas de disposer d'une qualité de service suffisante : 13 centres différents de réservation dans 12 pays ; 324 employés ; pas d'informations suffisantes sur les appels abandonnés ; 21 millions de dollars de coût par an. En mars 1994, Delta décide de mettre en place un groupe projet pour repenser son organisation centres d'appels. Avec pour objectif de mettre en place une nouvelle stratégie de réservation à distance. La première conclusion de ce groupe de travail fut de constituer un centre paneuropéen capable de traiter les appels provenant de toute l'Europe. Pour déterminer son lieu d'établissement, Delta a défini plusieurs critères : capacité à trouver des employés multilangues sur le même site, télécommunications, coûts, partenariat, avantages offerts par l'Etat. C'est Londres qui fut choisie comme étant la ville correspondant le mieux à ces critères. La capitale anglaise présentait en effet les meilleurs avantages : capacité à recruter des collaborateurs de langues maternelles provenant de tous les pays européens, déjà installés à Londres avec la volonté d'y vivre ; tolérance culturelle ; maturité dans le métier des call centers en Europe (plus de 40 % des call centers en Europe sont en Grande-Bretagne et, en 2001, il est prévu que 2 % de la population travaille dans cette activité) ; coûts sociaux plus intéressants ; flexibilité du travail. Au niveau de la motivation et de la fidélisation de son personnel londonien, Delta Airlines a mis en place un programme de stock options, et développe également une forte communication entre le management et les conseillers. Pour l'avenir, Delta veut faire de son centre un world class call center traitant du service clients, du service bagage, et du service de fidélisation (programme free mileage). Par rapport à l'ancienne structure, l'installation à Londres d'un centre paneuropéen a entraîné une réduction des coûts de 20 %.

Comment optimiser le potentiel des personnes et des technologies ?

Conférence de Mike Riley, directeur Service Clients de Dell Computer.

Trois objectifs ont été assignés au call center de Dell, basé en Irlande à Dublin : augmenter la qualité du service clients, gagner en efficacité, contrôler en temps réel la relation clients. La force du système de Dell réside dans l'association de la technologie et des ressources humaines. Ainsi, Dell a cherché à travailler avec la technologie la plus moderne : ACD/IVR, CTI, workflow, logiciel de scripting, predictive, système d'enregistrement, Internet/Intranet. Sur le plan de l'organisation humaine, Dell a mis en place une équipe de "team leaders", capable de développer les programmes avec la meilleure efficacité. Ces team leaders, par exemple, lorsqu'ils écoutent les téléconseillers, disposent d'un logiciel spécifique qui leur permet de connaître l'historique des performances de chacun d'entre eux. Le manager du centre dispose d'un système qui lui permet de contrôler l'activité d'une manière très conviviale. Les statistiques de production apparaissent sur son écran avec des couleurs et des formes qui facilitent la compréhension immédiate. Toute l'activité du centre est en fait organisée pour que la technologie soit au service de la relation humaine. Le call center est au niveau de qualité de son personnel. 700 personnes travaillent dans ce centre - 40 % s'occupant de ventes et 60 % de services - dont l'un des objectifs est d'augmenter les ventes de 50 % par an. Dell a, par ailleurs, mis en place un site Internet, qui reçoit 400 000 visites par semaine et engendre 14 MF de chiffre d'affaires par jour. En définitive, Dell a essayé d'inventer une nouvelle génération de call center, basée sur les éléments suivants : multimédia et profit divers. *42 % en Grande-Bretagne et en Irlande, 16 % en Allemagne, 15 % en France, 10 % au Benelux, 6 % en Scandinavie, 6 % en Espagne et 5 % en Italie. Des études prévoient que le nombre de centres d'appels en Europe devrait doubler d'ici 2002. Et, à cinq ans, que davantage de personnes soient employées dans les call centers que dans l'industrie automobile. D'ici 2001, la France devrait, quant à elle, voir passer le nombre de personnes employées dans les centres d'appels de 100 000 à 200 000.