COMMENT REUSSIR LE DEPLOIEMENT D'UN OUTIL CRM

- En 2008, le marché mondial du CRM a enregistré sa cinquième année consécutive de croissance à deux chiffres, selon une étude du cabinet Gartner. Malgré la crise économique, le secteur du CRM garde le vent en poupe avec une croissance qui devrait se maintenir autour de 5 %. Toujours selon Gartner, le domaine de l'automatisation des forces de vente a le plus progressé (+ 1 4, 7 %) , suivi par la gestion du service clientèle, l'après-vente (+ 11,2 %) et le marketing (+ 10,4 %) . Gains de productivité , optimisation des interactions entre les services commerciaux, administratifs et gestion de la relation client : les bénéfces d'un outil CRM ne manquent pas. Pour autant, la réussite du projet est loin d'être garantie. Pour que cette avancée (révolution ?) technologique porte ses fruits, elle doit s'accompagner d'une évolution des mentalités.

Avant de choisir une solution CRM, quelle qu'elle soit, il faut étudier minutieusement l'état du marché. En effet, les CRM en mode SaaS, Software as a Service (près de 20 % du marché) , ou ASP souples d'utilisation car hébergés par l'éditeur, permettent aux infrastructures informatiques les plus modestes de bénéfcier des avantages du CRM. Ainsi, les PME, voire les TPE, peuvent désormais envisager d'intégrer une solution CRM. Les éditeurs et les intégrateurs sont là pour répondre à tous les besoins, mêmes les plus spécifques. De plus, l'intégration d'un CRM dépasse la seule problématique du coût. Bien plus qu'un fournisseur, l'intégrateur ou l'éditeur doit être considéré comme un partenaire qui accompagne l'entreprise dans un processus complexe.

LES POINTS-CLES
L'HUMAIN AVANT LA TECHNOLOGIE

Voici, en cinq étapes, la marche à suivre pour intégrer une solution CRM, en tirer le meilleur parti et assurer son appropriation en interne, seule garante du succès d'un projet.

1 ANALYSE ET DEFINIR LE COEUR D'ACTIVITÉ

Une fois l'éditeur, ou l'intégrateur, sélectionné, une fois le choix du format du CRM (hébergé ou intégré) plus ou moins arrêté (car elle est susceptible d'évoluer en fonction des usages à venir) , vient la phase du déploiement proprement dit. La question première n'est pas forcément attachée au parc informatique lui-même ou encore à l'intégration de l'outil au sein du système actuellement utilisé. La première interrogation est liée à la connaissance du métier. En effet, tout projet CRM commence par une phase de cadrage pour déf nir quel est le coeur de l'activité de l'entreprise, ce que l'on veut obtenir et quels moyens on est prêt à mobiliser. Cette phase d'analyse doit permettre de lister et de centraliser l'ensemble des besoins auxquels le CRM est censé répondre. Comme l' explique Thomas Cochin, directeur Business Développement chez Coheris, « c'est une hérésie de considérer qu'une solution «prête à l'emploi» peut répondre à l'intégralité des besoins de l'entreprise. Il y a, par conséquent, un minutieux travail d'analyse à réaliser au préalable. Il faut savoir ce que l'on attend de l'outil, quels besoins il devra couvrir et quels moyens humains seront mobilisés. » Cette étape est d'autant plus cruciale selon David Gotchac, président du directoire d'E-Deal, que « le facteur humain est prépondérant. Les utilisateurs ne sont pas tous moteurs dans un projet CRM, loin s 'en faut. I l s auront beau jeu de le rejeter si l'infrastructure technique n'est pas parfaitement opérationnelle. En outre, c'est en général la première expérience de l'entreprise en architecture distribuée. » phase du déploiement. Celle-ci est la seule garante de la parfaite adaptation du CRM aux processus entreprise. Si elle est négligée, le CRM se trouve souvent réduit à un simple réceptacle de données clients ; ce qui revient à réduire l'outil à sa portion congrue...

2 IMPLIQUER LES RESSOURCES INTERNES

La clé de la réussite d'un projet CRM se résume à son appropriation par ses utilisateurs. Pour que le déploiement soit un succès, l'utilisateur doit être au coeur des préoccupations. Au-delà de la seule volonté des dirigeants opérationnels, il faut donc que le projet soit porté par les collaborateurs eux-mêmes. Il est nécessaire, dès le début du projet, d'impliquer ceux qui exploiteront le CRM. Selon Thomas Cochin, « la baisse de productivité est inévitable si les besoins ne sont pas maîtrisés ou si l'on n a pas intégré le dialogue dans la réf exion. Cela conduit souvent à un manque d 'implication des métiers lors de la phase de réception du CRM. » Mais, pour que le dialogue soit constructif il ne faut pas commettre d'erreur de casting. Ainsi, comme le précise David Gotchac, « il ne faut pas chercher le compromis en faisant collaborer des personnes favorables et opposées au projet. C'est comme si, pour mesurer les performances de l'A380, on prenait les meilleurs pilotes et les plus mauvais. Ce serait un non-sens ! Au sein du comité de pilotage, il faut une synergie positive autour du projet. Ne pas chercher à être représentatif des utilisateurs. Il faut choisir ceux qui peuvent avoir un rôle moteur et aider à produire le meilleur CRM possible. » En effet, ceux qui sont le plus à l'aise avec l'informatique seront les plus à même de cerner les fonctions-clés à développer et joueront le rôle de prescripteurs auprès des autres utilisateurs. « Dans une équipe, on considère que 10 à 20 % des personnes sont moteurs. 10 à 20 % ne veulent rien changer et tous les autres suivront. On ne peut pas lutter contre l'instinct grégaire. Il faut donc bien choisir », poursuit David Gotchac. Au moment de la réception fnale, lorsque l'outil est mis à la disposition de tous, l'ensemble des fonctionnalités doivent être exploitées au mieux et au plus vite, apportant à l'entreprise non seulement une meilleure gestion des données mais aussi une meilleure productivité. Selon Sophie Jacquet, chef de produit Microsoft Dynamics CRM, « l'adoption utilisateur est souvent le parent pauvre. Or, c'est en améliorant la productivité personnelle que l'on parvient à optimiser la productivité globale. » Cependant, le changement d'habitudes des salariés est quasi inévitable. Ils doivent renoncer à leurs outils traditionnels et se former à de nouveaux usages. Le traumatisme est souvent réel. Il faut donc impliquer les équipes à chaque étape et conserver des préoccupations purement pratiques... Il est ainsi important de laisser les utilisateurs se familiariser avec l'outil au fur et à mesure de son déploiement. Organiser des démonstrations, des séances de formation ou de sensibilisation montre aux collaborateurs que le projet avance et que l'on tient compte de leurs attentes. « Pour que le projet aboutisse dans de bonnes conditions, il faut identifer les fonctions qui vont faciliter le quotidien des collaborateurs et défnir les périmètres-clés », précise Thomas Cochin.

3 DEVELOPPER ET PARAMETRER LE CRM

Lorsque les usages sont clairement défnis, que les besoins des utilisateurs ont été entendus, il faut encore traduire cela par des fonctions implémentées dans le CRM. Une fois encore, il ne faut rien laisser au hasard.

L'arrivée du CRM dans l'entreprise s'accompagne bien souvent d'une refonte totale du système d'information. Il faut en prof ter pour nettoyer autant que possible les données (notamment les données clients), préalable indispensable pour que le CRM délivre sa puissance. La question de la qualité des données est, en effet, primordiale. « Le nettoyage des données est souvent rébarbatif, déclare David Gotchac. Mais il permet de ne pas injecter des données de mauvaise qualité dans le nouvel outil, ce q ui nuirait à la productivité. » Pour cela, E-Deal a, par exemple, mis en place une technologie de paramétrage appelée «3D Custom». Elle permet une adaptation f ne du CRM sur trois dimensions : les données, les traitements, l'interface. L'utilisateur passe alors «du papier au clavier» en douceur, sans à-coup L'application elle-même, la base de données qui stocke les informations et l'interface web sont donc les éléments auxquels il faut être particulièrement attentif. L'arrivée d'un outil CRM dans l'entreprise suppose aussi une nouvelle façon d'envisager la gestion de l'activité. Pour que l'outil soit un atout, il faut déf nir des indicateurs-clés pour mesurer l'activité en temps réel et fournir les outils de reporting aux chefs de service af n qu'ils rationalisent les efforts des salariés. « Un CRM mal paramétré, mal adapté peut f nalement n'être qu'une dilution des forces. Il faut être en mesure de structurer les efforts en restant toujours très concret », explique Pierre-Yves Fumaroli, directeur avant-vente logiciels CRM d'Oracle.

4 PROCEDER A DEPLOIEMENT PAR LOTS

On ne compte plus les projets CRM qui ont capoté ou sont devenus des coquilles vides inexploitables. La cause de ces échecs : la démesure. Il est très diff cile de parvenir à tout concilier en une fois. Aujourd'hui, à l'aide du SaaS, il est devenu encore plus simple d'assurer un déploiement par lots. « La technologie SaaS a rendu le CRM aussi souple qu'un forfait de téléphonie, estime Pierre- Yves Fumaroli. Il ne faut pas espérer aller trop loin trop vite. L'accélération fait partie intégrante du jeu. » Pour David Gotchac, si la mise en place d'un CRM implique de voir loin, il faut surtout agir étape par étape. « Le bon timing pour le déploiement d'un CRM est très variable, mais, dans tous les cas, il faut éviter de f xer des échéances au-delà de neuf mois. En fait, passé six mois, un projet ambitieux peut rapidement devenir un projet difficile. Le plus sûr est de se fixer des objectifs que l'on valide peu à peu », insiste Thomas Cochin. En effet, le lotissement du déploiement semble la meilleure stratégie. En déployant l'outil par lots, on parvient non seulement à f xer des objectifs tangibles et mesurables par les collaborateurs, mais on parvient aussi à éprouver les premières fonctions qui peuvent éventuellement déboucher sur d'autres applications. En se fxant un déploiement étapes par étapes, on parvient en outre à «autofnancer» le projet puisque les premiers bénéfices du CRM se font ressentir alors qu'il n'est pas encore opérationnel à 1 00 %. Chez Microsoft Dynamics CRM, on a intégré dans l'outil un module appelé «Surestep» qui est en fait une check-list destinée à s'assurer que l'on ne manque aucune étape du déploiement du CRM. «En travaillant par lots, par mini-projets successifs, on identifie peu à peu les possibles points techniques de blocage. Deplus, on permet aux utilisateurs de se projeter dans l'outil final. Les échéances plus courtes apportent du dynamisme. Nous conseillons toujours à nos clients d'opter pour le lotissement», conclut Sophie Jacquet.

5 FAIRE EVOLUER LE CRM DANS LE TEMPS

Garder l'esprit ouvert est une absolue nécessité. Les process clients sont susceptibles d'évoluer en permanence. Les fluctuations des marchés, de la concurrence, de l'activité même de l'entreprise sont permanentes. Or, le CRM est un outil qui doit être en mesure de s'adapter à chaque nouveau besoin. «Lorsque l'on déploie un CRM, il faut opter pour un outil qui permette de rester libre, d'évoluer facilement», déclare David Gotchac. Un avis partagé par Thomas Cochin de Coheris : « Un CRM n 'est pas figé. Il faut faire évoluer l'outil en permanence en fonction des attentes des collaborateurs, mais surtout en fonction des nouvelles activités de l'entreprise ou de ses stratégies commerciales. » Mais, c'est parce que le CRM doit pouvoir évoluer avec l'entreprise que Pierre-Yves Fumaroli rappelle que «garder des liens forts avec l'éditeur, ou l'intégrateur, estune donnée essentielle de l'adaptation du CRM aux besoins de l'entreprise. Vu l'enjeu, il faut observer le prix dans le temps et pas le seul prix d'une licence. Il est capital de considérer davantage l'éditeur comme un partenaire business que comme un simple fournisseur de solutions. » L'intégration d'un CRM doit véritablement permettre une évolution des mentalités. En effet, comme le résume David Gotchac, « avec le CRM, vous entrez dans une stratégie permanente de projet plutôt que de brusques ruptures une fois tous les cinq ans ». Faire évoluer un CRM est en effet toujours moins traumatisant que le déploiement d'un outil qui révolutionne et perturbe les usages tout en occasionnant le cas échéant des baisses de productivité non négligeables.

JOSE RODA

DEVELOPPEMENT
SAMSE : UN PASSAGE AU CRM EN DOUCEUR

Le groupe a fait le choix d'une solution éditée par E-Deal pour son CRM. Et pour réussir cette intégration, il a misé sur la concertation et un changement progressif.

Le groupe Samse occupe la troisième position sur r le marché français du négoce de matériaux de construction, il se situe à la première place des négoces indépendants. Exerçant son leadership sur la moitié Est de la France, avec 1 8 enseignes sur 3 3 départements et près de 4 5 0 0 collaborateurs , Samse a choisi une solution E-Deal pour son CRM. « Nous avons commencé à observer le panorama des éditeurs en juin 2006, explique Jérôme Thfoin, directeur marketing du groupe. Après une année de réfexion, nous avons accéléré le processus en 2008.» Pour réussir l'intégration du CRM, le groupe s'est «concentré sur la brique management de la force de vente pour simplifer les process vendeur, améliorer la gestion du temps et des objectifs ». Au-delà des considérations techniques, les efforts ont surtout porté sur la conduite du changement avec la nomination de deux chefs de projet. « Le premier, spécialiste MOA [maîtrise d'ouvrage], se chargeait des aspects techniques, la seconde gérait le volet formation, explique Jérôme Thfoin. J'ai appris que 70 % des échecs de déploiement de CRM découlent d'erreurs managériales dans la conduite du changement. C'est pourquoi nous avons décidé de procéder très progressivement, agence par agence, à mesure que leur organisation permettait un passage au CRM. » Pour faciliter l'appropriation de l'outil par les équipes, les représentants des utilisateurs ont été associés au projet dès la phase de sélection de l'éditeur « Le fait de choisir ce mode de fonctionnement a donné au projet une dimension «terrain utilisateur» forte dès le début. » Quant à E-Deal, Jérôme Thfoin « le considère plus comme un partenaire que comme un fournisseur car il [nous] accompagne à chaque évolution majeure de [notre] CRM. »

J. R

3 questions à
PIERRE YVES FUMAROLI,
directeur avant-vente logiciels CRM d'Oracle

Quels conseils donneriez-vous à une société qui va intégrer une solution CRM ?
Le CRM est une stratégie. Le dirigeant et son équipe opérationnelle doivent connaître le client et ses attentes afn de défnir un objectif business. Ainsi, il est possible de déterminer des objectifs métiers mesurables à partir d'indicateurs-clés. Ce qu'il faut comprendre avant toute autre chose, c'est que l'intégration du CRM est un problème humain et non technologique. Avec les outils actuels, il y a peu de risques de dysfonctionnements. C'est pourquoi le premier conseil que je donnerais consisterait à envisager cette problématique moins sous un angle technique que sur celui de l'appropriation par les équipes. Bien souvent, ce sont les dirigeants opérationnels qui choisissent de passer au CRM. En effet, les responsables de services informatiques sont plus réticents car ils y voient comme une intrusion dans leur pré carré. Il faut donc, là aussi, faire preuve de beaucoup de pédagogie.


Quelles sont les bonnes questions à se poser avant de déployer un outil Crm ?
Il faut tout d'abord s'interroger sur le coeur de votre métier. Ensuite, l'attention ne doit pas être focalisée sur le coût, mais sur la façon dont le budget va être dépensé. Il faut faire preuve d'une vraie sagesse budgétaire et, dans l'absolu, chaque étape du déploiement du CRM doit s'autofnancer en apportant des bénéfces immédiatement mesurables. Cela évite d'immobiliser de gros capitaux inutilement, surtout en temps de crise.


Quels sont les pièges à éviter ?
Le pire ennemi, c'est le temps. Le piège le plus fréquent est de trop en vouloir tout de suite. Il faut savoir insuffer l'énergie suffsante pour amorcer le projet, puis s'ajuster peu à peu aux besoins des utilisateurs. Ensuite, il ne faut jamais perdre de vue le côté «pratique», «usage» du CRM. Enfn, il n'est pas judicieux de penser de manière trop globale car tous les services de l'entreprise ne perçoivent pas le CRM de la même manière. S'il y a un réel enjeu de continuité de service pour la relation client, le service commercial ne réagit pas de la manière. Par exemple, un commercial n'hésitera pas à se passer d'un outil qui ne facilite pas son activité.

Cochin Thomas (Coheris)

La clé dun déploiement, c est le facteur humain. Il faut faire participer les collaborateurs à la phase d'analyse et de spécification de l'outil.

L'avis de
PHILIPPE BRISSAUD,
consultant Microsoft Dynamics CRM

Depuis trois ans, Philippe Brissaud accompagne les sociétés souhaitant déployer Microsoft Dynamics CRM. Pour lui, « la phase de cadrage doit représenter 80 % de l'effort ». Elle correspond à la mise en adéquation des besoins et du CRM. « Si elle s'effectue dans de mauvaises conditions, vous allez droit dans le mur », aff rme le consultant. Ensuite, « il est capital de procéder à «la gestion du changement», pour que l'utilisateur accepte l'outil. Il faut alors effectuer des «mini-campagnes» marketing pour dépasser les blocages. » une étape essentielle pour maîtriser la résistance au changement.


Faciliter l'appropriation de l'outil
Philippe Brissaud s'appuie souvent « sur des sponsors internes qui portent le projet et lui assurent une légitimité. Chacun doit ressentir que le déploiement de l'outil CRM découle d'une décision ferme, pour qu'il n y ait pas d'ambiguïté sur sa nécessité. » Enf n, pour que l'outil soit mieux accepté, les équipes doivent en mesurer vite les qualités. Il faut donc miser sur les commandes à forte valeur ajoutée pour les collaborateurs. une fois que quelques fonctions-clés sont mises en place, il faut « dédra matiser l'outil en proposant des mini-formations utilisateurs ». Ainsi, les collaborateurs formés deviennent autant de sponsors du CRM car ils ont mesuré sur pièce les atouts du projet. « Plus la phase de développement est longue, plus il y a un effet tunnel, estime Philippe Brissaud. Car une fois l'outil achevé, on s'aperçoit qu'il ne correspond plus aux besoins du client. Pour réussir le déploiement du CRM, mieux vaut rester dans le concret et réduire le périmètre initial, pour agir plus efficacement. »

Sophie Jacquet (Microsoft Dynamics CRM)

En travaillant par lots, par mini-projets successifs, on identifie peu à peu les possibles points techniques de blocage.

Jérôme Thfoin (Samse)

Deux chefs de projet ont assuré le bon déploiement de notre outil : l'un s'est chargé des aspects techniques, l'autre de la formation des collaborateurs