COMAREG refonte et innovation

Technique, ressources humaines, clients. Le tryptique choisi par Comareg n'est pas la traduction d'une suite hiérarchique de priorités. Il est plutôt l'expression d'un cercle vertueux : trouver le bon outil technique, puis recruter, former et intégrer le client dans la chaîne. Postulat autour duquel Comareg a organisé un vaste plan d'action pour donner naissance, en 1999, à un service client nouvelle génération. La configuration centre d'appels du groupe de presse gratuite a en effet sensiblement évolué ces 24 derniers mois. De 14 centres employant 80 personnes (de 3 à 18 personnes par centre), Comareg est en effet passé à quatre structures homogènes, situées à Villeurbanne, Troyes, Rennes et Nîmes, et employant respectivement 80, 70, 60 et 50 personnes. En fait, la notion de centre d'appels existe chez Comareg depuis une dizaine d'années. Le plan d'action a été engagé début 1998. Un premier test a été mené avec le call center de Rennes et les trois autres sites ont été ouverts en 1999. Priorité parmi les priorités : l'ergonomie. Architecture avec isolation totale, meubles (Strafor) avec isolation des espaces, plancher, plafond, fenêtres, cloisons, salles de repos et de formation : les différentes options ont été soumises à l'approbation des collaborateurs. « Instaurer ce type de débat est essentiel lorsque l'on procède à des migrations de personnel », explique Jean-Michel Thibaut, directeur process, systèmes et qualité de Comareg. Une priorité sans doute traitée comme telle, puisque Comareg s'est vu décerner, lors du SeCA 2000, le trophée "Casque d'argent" de la meilleure ergonomie. Quitte à s'engager sur les voies de la concentration, ne fallait-il pas opter pour une structure unique ? « Le développement d'une activité par la concentration de sites implique des programmes sociaux de taille. Qui sont encore plus lourds à gérer si l'on rassemble tout le monde sur un centre d'appels unique », note Jean-Pierre Verdolivo, responsable de l'activité centres d'appels et directeur commercial Zone Est de Comareg. Le groupe de presse a donc limité le mouvement de polarisation à quatre sites. Celui de Lyon a une capacité d'extension par trois. Celui de Troyes peut abriter jusqu'à 100 personnes (contre 70 aujourd'hui). Les deux autres sites ayant déjà atteint le seuil critique d'occupation. Car l'ambition de Comareg est d'accroître plus avant l'importance de son service client et de passer, bientôt, de 233 à 400 personnes. Ouverts de 8 h 30 à 20 h du lundi au samedi, les quatre call centers traitent 1,5 million d'appels entrants et 50 000 appels sortants par an. Si les quatre sites sont agencés en réseau, avec possibilité de routage des flux d'un centre à l'autre, ils correspondent à un découpage géographique en quatre grandes zones métropolitaines. Au sein de chacune de ces structures, toutes baptisées CAB (pour "Centre d'appels Bonjour", du nom des journaux du groupe), le service est organisé autour de plusieurs pôles d'activité. Le premier concerne le traitement de la relation clients particuliers : énoncé et saisie des textes de petites annonces, modification des annonces en ligne, changement de prix, conseil, services divers. Une production téléphonique qui se traduit à 80 % par de la réception d'appels. Pour accéder au CAB, pas de numéro unique, mais un numéro local spécifique à chacune des éditions du journal Bonjour. « Nous avons essayé le Numéro Vert : on en arrivait à des taux d'appels bidons de plus de 30 % », précise Jean-Michel Thibaut. Les appels sortants sont généralement destinés au recadrage des textes, aux mises au point, à l'éclaircissement des imprécisions, ou encore au suivi client. « Si nous constatons, par exemple, qu'un particulier n'a pas eu de réponse à son annonce après trois semaines de diffusion, nous l'appelons pour voir ensemble ce que l'on peut faire », explique Jean-Michel Thibaut. Les appels durent en moyenne trois minutes. La saisie des scripts est cadrée par une base de données normalisée (conçue avec le cabinet Communication et Qualité). Ce qui permet au téléconseiller de guider le client dans l'énoncé de son texte d'annonce. L'accueil, la présentation, la reformulation sont subordonnés à des grilles assez strictes en matière d'arborescence. Pour le reste, il s'agit davantage d'un cadre normatif souple, contenant un certain nombre d'objections prédéfinies.

TÉLÉPHONE, COURRIER, E-MAILS, BACK-OFFICE VENTE

Le deuxième pôle majeur d'activité du service clients de Comareg concerne le traitement des contacts professionnels (en grande partie des artisans et des commerçants). Ici, le ratio émission/réception d'appels est inversé : 80 % d'appels sortants et 20 % d'entrants. Chaque CAB abrite également, parallèlement à l'activité téléphonique, un centre de traitement du courrier, ainsi qu'une activité de traitement des e-mails (de 50 à 150 messages par jour). Cette dernière étant assurée par les téléacteurs en période de moindre activité téléphonique. Avec une réserve, toutefois : les courriers électroniques doivent recevoir une réponse dans les 24 heures (99 % des réponses sont envoyées le jour même ou le lendemain). Autre entité constitutive des CAB : un back-office de vente. « Il s'agit de mutualiser l'administratif. Lorsqu'un garage de Lyon décide de vendre 50 voitures, nous ne pouvons pas demander au téléconseiller qui traite l'appel de saisir cinquante fois la demande. C'est le back-office qui va s'en charger », explique Jean-Michel Thibaut. Outre une hot line dédiée au site web "Bonjour", le service client de Comareg abrite également un service de traitement des appels émis par les abonnés SFR. Le groupe de presse gratuite a en effet signé un partenariat avec l'opérateur télécom. En tapant, par exemple, "auto" sur le clavier de son mobile, l'abonné sera directement orienté sur le service client de Comareg, qui recherchera dans sa base la liste des véhicules correspondant à ses attentes et retournera au client SFR un texto sur l'écran de son téléphone portable. Cette dimension multimédia constitue la pierre angulaire du développement du service client de Comareg. « Dès lors qu'un particulier passe une petite annonce, celle-ci, sous 48 heures, est automatiquement transmise sur notre Minitel, sur le site web et sur le WAP. Dès le mois de septembre 2000, nous ajouterons à nos canaux de diffusion la chaîne de Canal+ dédiée aux annonces », précise Jean-Michel Thibaut. Multimédia et optimisation des ressources technologiques. Si le web call back (rappel et voix sur IP) est en train de se mettre en place pour une opérationnalité dans deux à trois mois, Comareg a d'ores et déjà tiré profit d'un certain nombre de solutions plus courantes sur le marché. A l'exemple d'un serveur fax, qui transforme tous les fax en e-mails réinjectés dans le PABX via une carte Alcatel. Productivité oblige, chaque agent peut ainsi, lorsqu'il ne reçoit pas d'appels, traiter les autres supports de demandes. « Notre objectif est le zéro papier », signale Jean-Michel Thibaut. Autre outil d'optimisation du service, cette fois-ci plutôt par l'interne : le serveur Outlook de messagerie. Les afficheurs-dérouleurs généralement utilisés sur les centres d'appels ne permettant pas la diffusion d'une information personnalisée, les CAB ont adopté la messagerie comme outil d'information et de motivation ciblées. De boîte à idées également. Comareg a aussi largement bénéficié de l'utilisation de son logiciel de planification des emplois du temps. Un bénéfice que l'on peut quantifier au plus près, si l'on observe l'évolution dans la qualité de service depuis l'intégration dudit logiciel : « Nous enregistrions un taux de service variant entre 60 et 80 %. Avec Phénicia, nous sommes passés à 95 % d'appels pris en moins de 15 secondes, avec un objectif de 80 % », précise le directeur process, systèmes et qualité de Comareg. Les plannings sont envoyés aux conseillers chaque mois, avec possibilité de modification ou d'actualisation permanente.

AUTOMATISATION DES TÂCHES ET MONTÉE EN GAMME DES MÉTIERS

Le recours à la technologie, s'il figure en début de cycle des priorités de Comareg dans la mise en oeuvre et l'exploitation de ses centres d'appels, n'est qu'un vecteur d'optimisation du service et de montée en gamme en ce qui concerne la qualification des métiers. « Nous avons pour ambition d'automatiser au maximum un certain nombre de tâches. Notamment de ce qui doit se traiter hors les plages d'ouverture des CAB, mais aussi de ce qui relève du support ou du renseignement de premier niveau. C'est pourquoi nous avons investi dans la synthèse et la reconnaissance vocale. La synthèse marche. La reconnaissance sera bientôt au point », souligne Jean-Michel Thibaut. Cette qualification des métiers à laquelle aspirent les responsables du service clients de Comareg trouve son socle dans une première définition des rôles. Les CAB sont animés par trois types de population : les téléacteurs, plutôt affectés au service aux clients particuliers et à la hot line ; les télévendeurs, en majorité spécialisés clientèle professionnelle ; les opérateurs de back-office, qui travaillent entre autres à la saisie des annonces et des informations diverses. En première ligne d'encadrement : les superviseurs. Chaque CAB étant placé sous le management d'un responsable de centre. La population est à 80 % féminine, même si l'on constate un renforcement accru du quota masculin, intégration des nouvelles technologies oblige. A noter, pour cette entreprise dirigée par une femme : la grande majorité des superviseurs et les quatre responsables de centre sont également des femmes.

L'INTERNE PRIVILÉGIÉ DANS LE RECRUTEMENT

En matière de recrutement et notamment de recrutement des cadres, Comareg s'est fait aider par Vivendi. « Recruter était plus facile il y a deux ans, remarque Jean-Pierre Verdolivo. Nous avons mis un an pour trouver le responsable d'un de nos centres. » Côté superviseurs, Comareg privilégie l'interne : tous les encadrants sont des anciens conseillers, sauf en ce qui concerne la télévente qui n'a que deux ans d'existence. Quant à l'objection selon laquelle l'encadrement s'avère plus probant lorsqu'il relève d'un recrutement externe, orchestré au prisme de la compétence et non de l'expérience, Jean-Michel Thibaut le balaie d'un trait : « La compétence, c'est l'expérience plus la connaissance. Il faut bien comprendre que nous ne standardisons pas le recrutement. Tout est pensé dans une logique prospective. Lorsque de nos entretiens d'embauche, nous soumettons les candidats à des tests psychologiques qui nous permettent de déceler ceux qui peuvent être les superviseurs de demain. » Après le recrutement, la fidélisation. Les méthodes sont ici classiques : responsabilisation, ambiance générale, gratification salariale. La responsabilisation repose en grande partie sur l'utilisation à bon escient des technologies, comme vecteurs de communication en interne et de rationalisation du service à la clientèle. Elle peut également se traduire par opérations récurrentes, du type études de satisfaction de la clientèle. Menées sur la base d'un script élaboré avec Communication et Qualité, elles permettent aux conseillers de combler les temps morts s'il en restait, et donc de rester maîtres de l'organisation de leur travail, tout en leur donnant prise sur le coeur de la relation avec les clients. Pour ce qui est de l'ambiance générale, le management de Comareg travaille beaucoup sur l'"esprit plateau". « Nous créons des atmosphères, organisons des événements à l'échelle des CAB plutôt qu'à celle, trop restreinte, des équipes », remarque Jean-Michel Thibaut. En matière de salaires, Comareg joue sur le rapport fixe/variable. « Les 90 personnes que nous avons recrutées dernièrement ont toutes intégré nos troupes avec une rémunération plus forte que celle de leur précédent poste », note le directeur process. Et Jean-Pierre Verdolivo de préciser : « Le salaire d'un téléacteur débutant est de 110 000 francs bruts annuels (variables moyens inclus). Celui d'un télévendeur monte à 140 000 francs (variables moyens compris). Ce, sur 13 mois. » Des rémunérations supérieures aux pratiques du marché (ce qui n'est pas du luxe). Et qui constituent sans doute un facteur d'explication important de la fidélisation des troupes.

L'équipement des centres

Les quatre sites de Comareg (ainsi que les deux sièges administratifs de Lyon et Boulogne) sont équipés d'un Alcatel 4400. En matière de CTI, SVI, serveur fax, serveur e-mail, web call back, serveur courrier, les synthèses et reconnaissance vocales, le groupe de presse a opté pour une solution MG2. Les téléconseillers sont équipés de casques sans fil GN Netcom et de PC HP. L'organisation des plannings repose sur un logiciel Phénicia.

Comareg

Premier groupe européen de presse gratuite avec un chiffre d'affaires de 2,6 milliards de francs, Comareg (groupe Havas) édite en France 152 journaux sous la marque ombrelle "Bonjour", ce qui représente une diffusion de 14 millions d'exemplaires par semaine, 12 millions de petites annonces par an, 2,5 millions de particuliers et 15 000 professionnels référencés.

Communication et Qualité : une intervention sur cinq axes

Comareg a travaillé avec le cabinet Communication et Qualité sur quatre orientations majeures. Premier axe de travail : un séminaire de direction réunissant les dirigeants fonctionnels des quatre CAB, les directeurs et responsables de centre et les responsables fonctionnels associés aux processus. Objectif : fédérer, définir des objectifs d'action, valider les outils utilisés, notamment en termes relationnels et comportementaux (formation, script, lettres, mails, argumentaires). Deuxième orientation : la formation initiale. Il s'est agi en l'occurrence d'une formation des responsables au management et d'une formation des télévendeurs et téléacteurs à l'animation (qualité comportementale). Troisième chantier : la mise en place de modules de formation continue via Intranet. Quatrième objet d'intervention : le suivi qualité. « Nous avons mis en oeuvre des baromètres de qualité relatifs aux méthodes relationnelles appliquées par les conseillers. Nous réalisons un suivi qualité tous les six mois », précise Catherine de Pesquidoux, consultant chez Communication et Qualité. Cinquième et dernier axe : l'accompagnement et l'assistance du baromètre de satisfaction clientèle, via notamment la mise en place d'outils de motivation en ligne.