Brother : le ROI est plus qu'une impression

Marché fortement concurrentiel, lourds investissements en R & D, marges étroites, cible très élargi... Le secteur de la bureautique dispose d'une marge de manoeuvre d'autant plus étroite qu'il repose sur un réseau très composite de distributeurs. La branche américaine de Brother, fabricant d'équipements d'impression (imprimantes, fax, périphériques multifonctions, etc.) n'échappe pas à la règle. Pas plus qu'à deux effets majeurs, propres à ce type d'industrie : un important taux de produits retournés (autour de 12 %) et un besoin fortement exprimé de SAV (coût du help-desk pour Brother USA : plusieurs millions de dollars). Pour rationaliser ses dépenses et améliorer les procédures de relation avec une clientèle très diversifiée (Soho, PME, grands comptes), Brother a choisi d'investir lourdement dans le CRM : 1,7 million de dollars, somme plus que significative pour une entreprise qui réalise 1 milliard de dollars de chiffre d'affaires (2001). Depuis 1998, le nombre d'appels reçus sur le help-desk de l'industriel s'est stabilisé à 0,48 par produit vendu. Quant au taux de traitement réussi, il a augmenté, entre 1996 et 2000, de 131 %.

1,8 million d'appels, dont la moitié mal traités

Le premier effet de cette amélioration du service étant la diminution du taux de retour produits. Il n'empêche, en 2000, seuls 46 % des 1,8 million d'appels ont pu être traités de manière satisfaisante. Pour expliquer ces résultats plus que médiocres, la direction de Brother a pointé du doigt l'obsolescence de la base de données (parcellisée en 9 silos différents) alimentant le help-desk, sous-dimensionnée pour supporter le gonflement de la base clients, l'historisation des données et les interfaces de gestion avec le stock. Brother USA a donc opté pour une refonte de la couche logicielle, en retenant l'offre SAP et notamment mySAP CRM. Objectif : créer les conditions d'un processus d'information continu permettant d'identifier à tout instant le client, le produit acheté, l'usage auquel le produit est sensé répondre, l'historique de la relation entre le client et les services de l'entreprise, la motivation des contacts et le niveau d'efficience dans la résolution. Ce, afin de réduire encore le taux de retour produits : selon Pepper & Rogers, qui a analysé dans le détail le CRM de Brother, chaque diminution de 0,25 % de taux de retour génère une réduction de 1,6 million de dollars par an. Le seuil du ROI est donc aisément calculable. Pepper & Rogers parlant, pour sa part, d'une économie de 130 %. Côté centre d'appels, les effets semblent tangibles. Dès le CRM installé, le système avait transmis à l'outil trois mois de données sur les appels provenant des anciennes bases de données. Dans les premiers temps, seulement 2 % des appels provenaient de clients déjà référencés dans le système. Après six semaines, ils étaient 20 % de plus. Le temps de traitement des appels clients s'est trouvé diminué de 40 %. Le coût unitaire de l'appel se trouvant allégé de 1,8 dollar. Quant à la durée des contacts revendeurs, elle a été réduite de moitié, faisant baisser le coût de l'appel de 3,50 $, et même de 10 $ dans le cas d'une demande d'échange produit.

Le détail des coûts

Brother USA aura dépensé 1,7 M$ dans le CRM : - Hardware : 400 000 dollars. - Logiciel : 550 000 dollars. - Conseil : 700 000 dollars. - Formation : 77 000 dollars. A quoi il faut ajouter 94 000 dollars de maintenance logicielle par an.