« Le seul élément différenciateur dans la Banque, c'est la qualité de service »

Quelle est l'activité de GE Capital Bank ?

GE Capital Bank représente le groupe GE Consumer Finances, l'activité crédit aux particuliers de General Electric. Nous sommes présents dans 45 pays à travers le monde et 15 en Europe. Le groupe réalisera environ 2,3 milliards de dollars de résultats nets en 2003. En France, GE Capital Bank résulte de l'intégration de la Banque Sovac, du Crédit de l'Est et de Gefi Services. Nous proposons des crédits à la consommation, du financement automobile et immobilier. Depuis cette année, nous avons un quatrième produit qui est la restructuration de dettes. Notre spécificité est d'être peu en contact direct avec les particuliers. Nous travaillons via des prescripteurs ou des partenaires comme les concessionnaires, les distributeurs, les courtiers. GE Capital Bank, c'est 800 collaborateurs en France dont près de 300 à la Direction des Opérations, en charge de la relation client.

Quel est le rôle de la Direction des Opérations ?

Le rôle des “Ops” est d'exécuter la stratégie de l'entreprise à partir des besoins des Directions d'activité. Par exemple, la Direction d'activité Consommation met en place de nouveaux produits. Cela va impliquer des sollicitations de la part des clients ou prospects. Que ce soit en termes de renseignements, d'avant-vente, de suivi des dossiers, d'après-vente ou de recouvrement des impayés.

Combien de clients gérez-vous ?

Nous avons 450 000 clients actifs dont plus de 10 % en direct. Mais, quelle que soit leur provenance, nous les traitons de la même façon.

Quelle est la place de la relation client dans la stratégie de GE ?

Elle est essentielle. Nous avons un modèle d'acquisition basé sur des partenaires. Notre croissance dépend de la leur et de leur satisfaction. S'ils sont contents et que leurs clients le sont aussi, ils vont croître et nous de même. C'est aussi simple. Pour nos clients directs, leur satisfaction implique automatiquement du chiffre d'affaires. Plus ils sont satisfaits, plus ils ont de chance de consommer. Nous devons avoir le meilleur service possible.

Où se situe votre service de relation client dans la Direction des Opérations ?

Au même titre que les autres services des “Ops”, le Service Relation Client (SRC) se situe dans une chaîne qui va de la première sollicitation du client à la gestion finale de son dossier. Comme nous ne sommes pas une banque de dépôts, nous n'avons un contact avec le client que lorsqu'il nous sollicite. Soit par courrier, soit par téléphone. Dans le cadre de la relation client, le premier élément est de renseigner le client et de répondre à sa demande avec plusieurs niveaux d'intervention. Le niveau un est réalisé en Tunisie, le niveau deux en France pour les explications techniques complexes.

Comment s'organise-t-il ?

Le SRC est composé de 48 personnes. La moitié travaille en appels entrants sur nos produits Conso, Auto et Immo. C'est aussi la défense de l'encours ou anti-attrition qui consiste à garder le client en renégociant les termes de son contrat. L'équipe Front a pour mission de générer du chiffre d'affaires par de la vente croisée. En la matière, notre objectif est de vendre plus d'un produit par client.

Et l'autre moitié ?

Elle correspond au back-office. 24 personnes sont en charge de traiter les courriers, les e-mails et les fax. Il y a une équipe Immo dédiée, une équipe Customer Complaint (réclamations, ndlr), une équipe Auto et Conso. Nous disposons d'équipes dédiées parce que nos systèmes informatiques sont différents. Même si l'offre au client est similaire, la technique est différente. Les salariés sont spécialisés sur un outil et sur un service.

Quelle est votre volumétrie ?

Pour le Service Relation Client, ce sont environ 100 000 appels entrants par mois. A la Télévente, ce sont 400 000 appels émis et reçus annuellement. Enfin, dans son ensemble, les Opérations reçoivent entre 700 000 et 800 000 courriers par an.

Comment s'organise la Télévente ?

C'est un service qui regroupe 20 personnes. Il gère la clientèle directe ou les clients dits “affinitaires” via nos partenaires comme Quelle, Virgin, France Loisirs… Pour les deux, nous faisons de l'émission ou de la réception d'appels. C'est une activité qui a été créée en 2001. Elle a connu une augmentation globale de 50 % l'an dernier. Sur les sept premiers mois de 2003, nous sommes déjà à + 20 % de croissance par rapport à 2002.

Comment l'expliquez-vous ?

C'est une activité qui est un équilibre entre expérience et expertise. L'équipe est montée en gamme depuis son lancement. Elle a été formée aux produits et aux techniques de vente par son manager, ses team leaders et des prestataires extérieurs. De plus, il y a une animation très fine avec la Direction d'activité Consommation. Un reporting très précis est effectué au niveau de l'équipe et du collaborateur. Pas dans une volonté d'intensité mais d'efficacité.

Qu'en est-il du recouvrement ?

C'est une activité à part, dans le sens où elle n'est pas sollicitée par nos clients mais par nous. Même si ce sont, en partie, des appels entrants.

Comment ça ?

Nous diffusons environ 24 000 SMS par mois, avec des taux de retour de l'ordre de 20 %. Nous envoyons également des courriers lors du premier impayé. Et puis nous émettons également des appels. Environ 4 millions d'appels annuels sont émis par notre automate. Il est alimenté quotidiennement par nos bases informatiques. Chaque jour, nous disposons des références des clients dont les comptes sont en débit.

Comment ce service s'organise-t-il ?

Il y a trois groupes de travail au recouvrement. Le recouvrement amiable qui gère l'Auto et la Conso à partir d'un impayé. Le recouvrement contentieux Auto et Conso, de 2 à 6 impayés. Enfin, le recouvrement contentieux Immo, de 2 à 6 impayés. Cette dernière activité a la particularité d'être réunie sur une même plate-forme car le temps de gestion des dossiers est plus long.

Combien de personnes ?

120 personnes en tout. Cela fluctue en fonction du niveau des impayés. Il faut savoir être réactif en proposant aux clients des solutions. En appelant dès le début, il y a plus de solutions pour résoudre les problèmes. 60 % de nos impayés sont résolus dans le premier mois.

Comment les contactez-vous ?

Nous avons optimisé notre stratégie d'appels. Nous appelons tous les numéros disponibles de façon automatique. Dans la journée, ce sera au bureau, le soir à la maison, le samedi sur le portable, etc. C'est pourquoi, à chaque fois qu'un client nous contacte, nous validons ses coordonnées et nous en demandons de nouvelles. C'est le seul moyen de recouvrer une créance.

Quels sont vos objectifs ?

Les objectifs sont différents selon les services et les collaborateurs. Pour le SRC, le taux d'abandon est fixé à 5 % maximum avec un temps de réponse en moins de 15 secondes pour 95 % des appels minimum. Les collaborateurs ont ensuite un objectif de traitement de 85 appels par jour et par personne. Aujourd'hui, nous approchons les 100. A la Télévente, les objectifs sont fixés sur la base d'un chiffre d'affaires à réaliser. L'an dernier, le chiffre a varié entre 230 000 et 500 000 euros entre les mois de janvier et décembre. En juillet dernier, nous enregistrions 20 % de croissance par rapport à juillet 2002.

Quel est le profil de vos collaborateurs ?

Là aussi cela dépend des services. Pour la relation client, nous souhaitons des collaborateurs posés avec un sens de l'écoute prononcé qui font preuve d'empathie. Ces qualités sont aussi nécessaires dans les autres départements. En revanche, les notions de négociation et de vente ne sont pas les mêmes. Les profils pour la Télévente et les recouvrements amiables sont similaires. Ce sont des bac + 2 commerciaux, des DUT Action commerciale, des BTS… Pour la partie recouvrement contentieux, c'est aussi des compétences juridiques avec des diplômés en Droit du contentieux. Ils passent très peu de temps à “l'amiable”. Juste le temps de maîtriser l'outil et le rythme de travail. Après, ils intègrent la gestion back-office des dossiers. Nous disposons de beaucoup de premier emploi avec des profils très variés. Au-delà d'un diplôme, nous recherchons une attitude et une capacité à vivre l'intensité du challenge.

Quelle est le cycle de formation chez GE ?

La formation est en plusieurs temps. Le premier correspond à une formation découverte de l'entreprise, de notre business, des produits, du rôle de notre activité. Le tout en fonction du poste qu'occupera la nouvelle recrue. Ensuite, elle reçoit une formation éthique. Nous avons des règles commerciales et des comportements très stricts. Nous n'avons aucune tolérance pour le non respect de ces règles. Puis, il y a la formation aux produits afin que les salariés soient à l'aise avec les différentes notions et termes bancaires. Il y a également une session qui explique comment gérer sa carrière chez GE. Quelles sont les qualités recherchées, les rendez-vous dans l'année avec les managers, les RH. Enfin, il y a la formation terrain. Sur les plateaux, elle peut aller de deux ou trois jours à six mois. Tout dépend de l'activité. Par exemple, sur l'acquisition immobilière, il faut six mois de formation. Les 2-3 jours n'ont pas l'objectif d'être optimaux. Ils servent à connaître les outils. Par la suite, le superviseur s'assoie à côté de la recrue et l'écoute. Ils retournent après en salle pour corriger ou optimiser le relationnel face au client.

Quel est votre taux de turn-over ?

Cette année, neuf personnes sur plus de 280 ont quitté les “Ops”. Cela fait du 3-4 % de turn-over. Le taux est plus important si l'on considère le nombre de gens qui changent de postes en interne.

Quelle est votre politique de gestion des carrières ?

Les gens peuvent évoluer tous les deux ou trois ans en moyenne. Ils peuvent soit évoluer vers un poste de superviseur ou de team leader ou bien étendre leurs compétences sur les autres produits ou à une autre fonction banque. Du recouvrement à la télévente, etc. Les mouvements internes ont concerné 30 personnes au sein de la Direction.

Quelle activité avez-vous externalisé en Tunisie ?

Nous disposons de 57 postes de niveau 1 dédiés à notre activité de service client chez la Société Tunisienne de Télémarketing, à Tunis. Cela correspond à des opérations simples de changements de coordonnées bancaires, d'adresse, d'informations simples… ce n'est pas la partie la plus riche de l'expertise bancaire. Les courriers simples sont aussi traités là bas. Nous avons réduit de 60 % nos stocks courriers avec l'externalisation. Les courriers complexes sont toujours traités en interne. Des banquiers ont mieux à faire que consacrer 50 % de leur temps à des changements de coordonnées bancaires. L'externalisation répond à notre volonté d'optimisation, de réduction de nos coûts de structure et de traitement tout en gardant l'emploi en France. Un an et demi après, aucun emploi n'a été impacté à La Défense. Et aucun ne le sera. Cela nous a permis de faire du cross-selling, de créer une équipe anti-attrition sur nos produits Conso, Auto et Immo et donc de gérer plus de chiffre d'affaires en France.

Quelle est la volumétrie traitée là bas ?

La Tunisie représente 28 % du volume en Auto, 72 % en Conso et 37 % en Immo pour la partie back avec 6 700 références traitées en juillet dernier. C'est 8 % de plus qu'en juin, ce qui correspond à l'augmentation de notre activité. Pour le SRC back office, c'est 50 % du volume.

Et pour le front ?

Les appels entrants - environ 100 000 par mois - passent par notre SVI. 40 000 aboutissent sur un conseiller, dont 20 000 sont traités en Tunisie et 20 000 par le niveau deux ici en France. Aucun appel immobilier n'est traité en Tunisie.

Etes-vous satisfait de votre choix ?

Nous sommes très satisfaits. La qualité de service est identique à une exploitation à l'étage en dessous. Nous avons un meilleur temps de réponse, une meilleure satisfaction de nos clients… Le seul élément différenciateur aujourd'hui dans la Banque, c'est la qualité de service. Elle se traduit par un temps de réponse, une qualité de réponse et des produits innovants. Les produits innovants tout le monde en a. En revanche, tout le monde n'est pas au même niveau sur le temps et la qualité de réponse. C'est ce sur quoi, nous voulons faire la différence. C'est notre moteur de croissance.

Pourriez-vous amplifier ce processus d'externalisation ?

Oui, nous pourrions externaliser de nouvelles missions dans le cadre d'une nouvelle campagne marketing, par exemple. En interne, nous ne pourrions pas gérer une campagne générant 200 000 appels de plus. Et puis, il faut recruter, former, installer pour une période de six mois avec un résultat difficile à mesurer. Tout ce qui est ponctuel, je peux le faire en Tunisie. Tout ce qui est vente, je ne le ferai jamais là-bas.

Quel est le budget de fonctionnement de votre Direction ?

20 ME, comprenant les salaires, les outils, les frais de fonctionnement.

Est-elle profitable ?

Profitable ? J'espère. Je n'en sais rien. La banque gagne de l'argent. Cela veut dire que l'équation est profitable. Maintenant, est-ce qu'elle gagne de l'argent parce que la Direction des Opérations gagne de l'argent ou parce que le service marketing est efficace, je ne sais pas… Ce que je peux dire, c'est que mes équipes et services sont plus efficaces qu'avant. Les chiffres que j'ai cités entre 50 ou encore 20 % de productivité gagnée d'une année sur l'autre le prouvent. Ils sont meilleurs qu'avant.

Biographie

Emmanuel Decroix, 35 ans, a intégré le groupe General Electric en 1994. Après des études à l'Ecole Supérieure de Commerce Internationale (ESCI) de Fontainebleau Options Logistique et Finances, il rejoint la Division Imageries Médicales du conglomérat américain. Il occupe différents postes (achats, services, audit, qualité…) avant de rejoindre en septembre 2001 la Direction des Opérations de GE Capital Bank à La Défense.