"Aujourd'hui, la qualité de la relation client constitue le seul levier de différenciation"

Quel bilan faites vous des deux dernières années, marquées notamment par le plan social ?

Il y a deux ans, nous avons entamé un programme de transformation pour répondre à une problématique : la spirale négative dans laquelle le marché tombait, le service client étant perçu exclusivement comme un centre de coûts sans valeur ajoutée. Certaines de nos activités n’étaient pas assez rentables pour accompagner le bon développement de certains centres. Nous avons donc analysé notre cartographie d’activités en identifiant les plus stratégiques et les moins porteuses de valeur. Certains de nos clients nous ont suivis, six autres ont préféré arrêter leur collaboration car ils misaient surtout sur notre capacité à absorber du volume et non sur la valeur que nous pouvions leur apporter. Or, face à la consolidation des acteurs du marché de l’outsourcing et des offres compétitives, la qualité de la relation client, à travers la mise en valeur de la marque, la rétention ainsi que la conquête cross-sell et up-sell, constitue le seul levier de différenciation.

Cette évolution orientée 100% valeur ajoutée a nécessité un programme de changement qui s’est déroulé en trois temps forts. Jusqu’en janvier 2009, la filiale comptait neuf entités. Nous avons choisi de rationaliser toutes les opérations en créant une seule structure Teleperformance France : la première unité économique et sociale de notre secteur d’activité voyait le jour. Nous avons ensuite fusionné certains centres, remis à plat tous les accords, etc. Ce projet a entraîné la suppression de 621 emplois. En tant que société socialement responsable, Teleperformance France a initié en 2010, avec les partenaires sociaux, un plan de sauvegarde de l’emploi et à ce jour, 526 personnes concernées ont trouvé une alternative : 247 ont retrouvé un emploi, 227 effectuent une formation financée par TP France, 39 ont créé leur entreprise et 13 se sont lancés dans des projets personnels (congés parentaux, suivis de conjoints, etc.)

Avez-vous également modifié l’organisation de l’entité française ?

Depuis cette transformation, nous ne travaillons plus en silo. Auparavant, les différentes entités nationales et régionales ne communiquaient pas suffisamment entre elles. Nous avons fluidifié les échanges avec l’ensemble de nos centres et avec notre groupe, du responsable d’équipe au directeur marketing worldwide en passant par la direction de la communication de Teleperformance France. Nous avons unifié toutes les plateformes et les process pour un meilleur partage des « best practices » et du retour d’expérience de l'ensemble du groupe. Par exemple, nous profitons tous désormais des connaissances et de l’expérience de chaque entité dans le monde grâce à TOPS Management. Ce programme, qui repose sur une méthodologie crée par Teleperformance, est aujourd’hui déployé dans tous nos centres de contacts. Il permet notamment aux responsables d’équipe de consacrer 90% de leur temps de travail à leurs collaborateurs. Nous savons et respectons un point clef : la valeur se construit grâce à la proximité et à l’animation et non, en passant son temps sur les reporting. De plus, nos clients internationaux demandent des centres homogènes avec les mêmes process, les mêmes outils et la même qualité de service. Dès que la réflexion devient stratégique pour l’un de nos clients, la gestion s’effectue au niveau européen, et plus seulement à l’échelle nationale. C’est passionnant pour tous nos collaborateurs.

Sur le marché, vous avez choisi de proposer des offres à plus forte valeur ajoutée…

C’est la responsabilité du numéro un mondial de développer ce type d’offres et de créer un nouveau pan de marché. L’objectif est de faire évoluer le métier sur des niveaux plus stratégiques. C’est à partir de là que nous pourrons proposer des offres différenciantes. Aujourd’hui, nos clients attendent des conseillers qu’ils soient capables de répondre à tous les niveaux d’appels et à tous types de questions. Pour procéder à cette évolution, nous pouvons nous appuyer sur la puissance de notre groupe, qui n’accuse aucune dette. Ce que certains de nos concurrents ne peuvent pas se permettre de faire financièrement. Pour accroître le niveau d’expertise de nos conseillers, nous avons choisi de renforcer les formations. Cela nous permet, par ailleurs, de sortir des scripts qui ne valorisent pas nos collaborateurs. Plus ils sont formés, plus ils ont la capacité de répondre aux questions, et moins ils ont besoin de suivre un process et des scripts. Nous leur proposons également de faire remonter leurs perceptions suite à leurs échanges avec les clients finaux. Ils peuvent ainsi partager leur expérience avec nos clients et travailler sur leurs futures offres en collaboration directe. A terme, l'entité française prévoit de déployer une nouvelle offre baptisée "Teleperformance Platinum", déjà mise en place aux Etats-Unis et en Amérique Latine. Le principe : offrir un contact premium aux clients à haute valeur, via une personnalisation de la relation client et une écoute permanente de la voix du client. Cette offre intéresse déjà l'un des plus grands opérateurs télécom français.

Aujourd’hui, Teleperformance France compte 14 centres d’appels dans l’Hexagone (5 000 salariés), six sites en Tunisie et un au Maroc (5 000 salariés) pour une quarantaine de clients.